juillet 23, 2018

Entreprise familiale au Maroc : Les bonnes pratiques l’emportent sur les moins bonnes

Entreprise familiale au Maroc : Les bonnes pratiques l’emportent sur les moins bonnes

Gérard Biolley , expert international, consultant en stratégie et gouvernance, co-fondateur de l’APM (Association pour le progrès du management)

Les conditions de pérennité de l’entreprise familiale dans un écosystème de plus en plus acerbe viennent d’être débattues dans le cadre des cycles de conférences de l’APD (Agence pour le progrès des dirigeants). Les enjeux sont clairs compte tenu du tissu économique national… Et c’est Gérard Biolley qui nous en livre les différentes facettes dans une interview exclusive.

ALM : Quelles sont les spécificités essentielles qui caractérisent une entreprise familiale?

Gérard Biolley : Dans tous les pays du monde, l’entreprise familiale se distingue, d’abord, par son aptitude à affronter la longue durée. Le mandat du principal dirigeant (de 15 à 20 ans) étant trois à quatre fois plus long que celui de son homologue dans l’entreprise à capitaux diffus. Cette spécificité a pour effet majeur d’assurer la continuité de la stratégie ainsi qu’une gestion plus prudente pour préserver la pérennité de l’entreprise, ses ambitions de croissance étant, lorsque c’est nécessaire momentanément ou durablement, revues à la baisse, le temps que l’orage passe. Le rapport au temps long se traduit également par des transmissions entre générations des entreprises familiales les plus performantes et par le fait que l’entreprise familiale est de loin la structure économique la plus répandue.
L’entreprise familiale est souvent associée à un management archaïque compte tenu de ses modes de décision plus ou moins subjectifs et de la qualité variable des générations successives qui la dirigent.

La très grande diversité des entreprises familiales interdit de considérer leur management comme une discipline unique ne serait-ce qu’en raison de leurs tailles extrêmement variables. Les pratiques managériales ne sauraient être, en effet, identiques pour une très petite entreprise unipersonnelle ou comptant moins de 9 salariés, une PME de moins de 250 salariés, une ETI (entreprise de taille intermédiaire, de moins de 5.000 salariés et un très grand groupe pouvant compter plusieurs centaines de milliers de salariés.

De fait, les pratiques du management et de la gouvernance répondent à des problématiques diverses qui ne cessent d’évoluer au gré de la croissance de l’entreprise et des contraintes successives qu’elle affronte. Ceci étant, il n’en reste pas moins qu’à chacune des phases de son développement une entreprise peut être bien ou mal gérée quelle que soit sa nature (familiale ou non). Les entreprises familiales constituant la structure la plus répandue (plus de 90% des entreprises et deux tiers des emplois) il n’est pas surprenant qu’on trouve en leur sein le pire et le meilleur en matière de management. Mais leur résilience et leur dynamique accrue dans les dernières années incitent à penser que le meilleur l’emporte sur le pire et les bonnes pratiques sur les mauvaises.

En tant qu’expert des entreprises familiales, présentez- nous les principales pratiques cohérentes qui permettent d’assurer la pérennité de telles structures ?

L’entreprise familiale qui réussit connaît en pratique deux grandes étapes successives. En premier lieu le parcours personnel d’un entrepreneur qui seul ou en famille, avec la petite équipe qui l’accompagne, définit et lance un projet d’activité plus ou moins ambitieux en termes de croissance. En second lieu et pour autant que le projet parvienne à s’ancrer dans la durée et dispose d’un potentiel de croissance suffisant, l’entreprise personnelle se structure et s’organise en prenant progressivement une dimension communautaire avec une pluralité d’acteurs exerçant leurs responsabilités (ndlr : actionnaires, managers familiaux ou salariés, hommes ou femmes clés ainsi que l’ensemble des collaborateurs assurant la bonne marche de l’entreprise au quotidien).
La première étape est centrée sur le management du projet qui pour assurer une bonne réussite doit être suffisamment ambitieux et centré client en saisissant les meilleures opportunités contemporaines (présentement le numérique et les réseaux, la protection de l’environnement, les nouveaux comportements des consommateurs…). A cet effet, le projet doit mobiliser les différentes compétences et moyens nécessaires à sa réalisation et son business model doit être suffisamment performant pour générer les résultats permettant d’autofinancer une croissance d’autant plus forte que le projet est plus ambitieux.
La seconde étape qui vise à pérenniser la croissance de l’entreprise sur la base d’une communauté élargie doit tout à la fois organiser un actionnariat stable et impliqué, définir et mettre en œuvre un management responsable et réactif ainsi qu’une gouvernance précisant les droits et les devoirs respectifs de l’actionnariat et du management ainsi que les modalités de leurs relations harmonieuses.

L’entreprise familiale est souvent associée à un management archaïque compte tenu de ses modes de décision plus ou moins subjectifs et de la qualité variable des générations successives qui la dirigent

Quelles sont les principales contraintes auxquelles se trouvent confrontés les patrons des entreprises les plus ambitieuses ?

Lors de l’étape afférente à la définition et au lancement du projet, la contrainte la plus pressante a trait à la liquidité dont l’insuffisance peut déboucher sur la renonciation à certains investissements, voire sur un endettement excessif ralentissant le rythme de la croissance et pouvant conduire à une interruption de l’exploitation et même à la faillite de l’entreprise. Sur le moyen terme les problèmes de liquidité découlent le plus généralement d’une insuffisance des résultats provoquée soit par un business model insuffisamment rentable depuis l’origine pour financer la croissance, soit par l’incapacité de mobiliser les moyens humains et financiers nécessaires à la mise en œuvre du projet. Enfin sur le long terme, la désaffection d’actionnaires insuffisamment confiants dans la viabilité du projet a pour effet de diminuer la valeur des actions et de conduire, soit à un remplacement de la direction générale, soit à un changement de majorité, soit les deux à la fois.
Par ailleurs l’étape afférente à la mise en place d’une structure communautaire est soumise pour sa part à deux séries essentielles de contraintes. Les premières sont liées à la qualité d’un modèle d’organisation et de management inadéquat (car insuffisamment responsabilisant et mobilisateur). Les secondes sont relatives à la bonne entente et collaboration entre les personnes et groupes associés à la bonne marche de l’entreprise (ndlr: la principale source de conflit se situant entre les actionnaires familiaux et le management d’un des familiaux ou d’un salarié).

Quelles qualités doivent avoir ces leaders pour mener l’entreprise à évoluer dans un cadre moderne et pérenne ?

Traditionnellement le leader était essentiellement un décideur travaillant sur dossier. Mais du fait de l’accélération des changements sur les marchés et de la démultiplication de la responsabilité entrepreneuriale (développement des Business Units) et d’une nécessaire mobilisation de l’intelligence collective des équipes terrains, le leader se doit de devenir un animateur consacrant davantage de temps à ses collaborateurs en les coachant et en les débriefant régulièrement. Par ailleurs, il doit devenir davantage un stratège visionnaire et innovant capable d’analyser les risques et d’effectuer les montages financiers nécessaires pour financer ses projets. Il est rare de posséder tout à la fois ces qualités d’animateur de ses équipes et de stratège visionnaire. Et il peut alors résoudre la quadrature du cercle en constituant à ses côtés une équipe rapprochée réunissant tout à la fois les différentes qualités requises.

Les managers à la tête d’une entreprise familiale sont-ils conscients de la nécessité de faire appel à un expert pour les accompagner dans un tel processus ?

Si les managers familiaux sont généralement plus regardants sur les budgets consacrés aux conseils extérieurs que les managers des affaires à capitaux diffus, ils acceptent, de mieux en mieux, le principe de se faire aider par des experts chaque fois que nécessaire.
Par ailleurs, l’intérêt qu’il peut y avoir à recourir à des conseils extérieurs est généralement mieux perçu par les dirigeants familiaux dotés des plus forts potentiels. Et cette situation a pour effet de renforcer l’écart existant à l’origine entre les entreprises familiales les mieux dirigées et les autres. De fait, les managers au potentiel le plus faible se contentent trop souvent de faire appel à des conseils dans le domaine des redressements lorsqu’ils sont en difficulté grave, alors que les plus doués utilisent des conseils souvent plus innovants pour accentuer leur avance.

Pourriez-vous nous citer des entreprises familiales françaises qui représentent des success stories en France? Leurs secrets ?

Une douzaine des 40 entreprises du CAC 40 qui ont une nature familiale constituent indubitablement de remarquables succès ; il existe par ailleurs un certain nombre de groupes familiaux importants également en Bourse ou en dehors de celle-ci; on peut ainsi estimer qu’un tiers de la cinquantaine de groupes français capitalisant plus de 10 milliards d’euros sont des groupes familiaux. Deux de ces groupes L’Oréal et LVMH se classant parmi les 5 premières capitalisations boursières françaises, l’Association familiale Mulliez représentant sans doute la première capitalisation des affaires familiales non cotées en Bourse. Des groupes tels que Bolloré, Bouygues, Capgemini, Dassault- Aviation, Dassault- Systèmes, Free, Hermès, Michelin, ou Sodexo constituent d’autres exemples hautement symboliques de ces réussites familiales. L’un des facteurs clefs de la performance et de la longévité de ces groupes familiaux tient au fait que leurs actionnaires sont restés unis dans la longue durée (parfois sur plusieurs générations). Ceci tient au fait, également, qu’ils partagent un projet d’actionnaire et des projets d’entreprises communs entre tous les actionnaires et sous-tendus par des visions ambitieuses et souvent innovantes à l’échelle du monde. Un autre facteur renvoie au fait que ces affaires familiales excellent à mobiliser et à motiver des managers et des collaborateurs salariés qu’ils associent aux plus hautes responsabilités et qu’ils savent fidéliser en reconnaissant leurs mérites.

Quel est votre regard sur l’entreprise familiale marocaine?

Comme dans tous les pays, l’entreprise familiale marocaine inclut tout l’éventail allant de la très petite entreprise au grand groupe et d’une gestion plus ou moins archaïque à un management hautement professionnel (ndlr: ceci quelle que soit la taille des entreprises concernées). Le fait que le Maroc soit engagé sur la voie d’une bonne croissance tendrait à souligner que les bonnes pratiques l’emportent sur les moins bonnes ; cette croissance devant se poursuivre pour les entreprises qui sauront apporter des réponses aux challenges particuliers qu’elles affrontent.

La perspective d’une forte croissance propre à un pays émergent en représente le premier. Le second est lié au contexte culturel répondant aux besoins d’expression de la jeune génération et conciliant tout à la fois les dimensions francophone, arabe, berbère et musulmane. L’orientation marquée vers les pays dynamiques de l’Afrique subsaharienne sous-entend que le Maroc est bien armé, du fait de son histoire, de sa culture, de sa position géographique aussi bien que de ses structures de coût. Le challenge de poursuivre la valorisation des activités minières et agroalimentaires qui lui sont spécifiques et de ses savoir-faire traditionnels dans ces domaines rappelle les enjeux d’une pérennisation des entreprises qui constituent les secteurs cités. Enfin, le défi d’exploiter également les nouveaux potentiels industriels découlant de structures salariales très compétitives renvoie à cette nécessité de pérennisation de la structure familiale.

Parcours

Gérard Biolley est diplômé de Sciences Po Paris, MIT et Harvard Business School. Spécialiste en Stratégie et Gouvernance, il a accompagné sur plusieurs décennies de nombreuses affaires familiales françaises et européennes, avec lesquelles il a développé un ensemble de pratiques cohérentes visant à assurer la performance et la pérennité.

Professeur à HEC Paris, il a dirigé pendant 10 ans le Centre d’Études et de Recherches des Chefs d’Entreprises, et co-fondé l’Association pour le Progrès du Management, APM. Il est également l’auteur de «L’ADN des meilleurs groupes familiaux» publié par HEC Paris chez de Boeck.

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