Al Omrane, l’histoire d’une fusion qui a donné un géant

Al Omrane, l’histoire d’une fusion qui  a donné un géant

Le groupe prend une nouvelle dimension avec le projet Cap 2020

Depuis 2011, Al Omrane s’est engagé dans de profondes réformes managériales pour la modernisation de sa gestion ainsi le développement et la mutualisation de l’expertise métier.

Né voilà plus de dix ans, le Groupe Al Omrane symbolise l’histoire de la fusion de plusieurs établissements publics. En effet, les autorités gouvernementales avaient décidé en 2007 de fusionner l’ANHI (Agence Nationale de lutte contre l’habitat insalubre), la SNEC (société nationale d’équipement et de construction) et Attacharouk (Société d’aménagement, de construction et de promotion) ainsi que les 7 Établissements régionaux d’aménagement et de construction (ERAC)) en un seul et unique organisme public. Cela a donné le groupe Al Omrane. «A cette époque, il était de plus en plus clair que le Groupe Al Omrane était appelé à devenir l’instrument de l’Etat pour la mise en œuvre des politiques publiques dans un domaine aussi déterminant pour le Maroc que celui de l’habitat», disent les responsables du groupe. Et de poursuivre : «Pour cela, le Groupe fonde son action sur une triple source de légitimité: la nouvelle Constitution qui a inscrit le logement parmi les droits du citoyen, les orientations royales et la vision développée par Sa Majesté le Roi MohammedVI en termes d’habitat, ainsi que le programme du gouvernement». Le chantier de la fusion était cependant, loin d’être une mince affaire.

Dans ce sens, le groupe a du opérer plusieurs ajustements institutionnels, juridiques, règlementaires et administratifs pour accompagner sa mutation. De même, il a été question pour les responsables, dans ce qui ressemble à une deuxième phase, de mettre en œuvre d’importants réaménagements en termes de gestion et d’amélioration de la gouvernance. Car le Groupe avait parmi ses principales missions de service public de consolider son positionnement comme entreprise publique leader dans son secteur d’activité.

«Ainsi, la période 2004 – 2007 a été consacrée à la mise en place des réformes institutionnelles qui ont donné naissance au Groupe Al Omrane, avec une holding et ses filiales. La deuxième phase de 2008 à 2010, a vu quant à elle le regroupement des activités et des ressources du Groupe afin de le positionner parmi les entreprises publiques les plus importantes», explique la même source faisant savoir que depuis 2011, Al Omrane s’est engagé dans de profondes réformes managériales pour la modernisation de sa gestion ainsi que le développement et la mutualisation de l’expertise métier.

Dans un grand groupe public opérant dans un secteur aussi important que l’immobilier, la transparence et la bonne gouvernance sont de rigueur. C’est la raison pour laquelle le management du groupe avait décidé de travailler parallèlement au renforcement de la transparence et à la consolidation des principes de bonne gouvernance.

Concrètement, un modèle d’organisation et de gouvernance a pu voir le jour en plaçant l’action du Groupe dans le cadre du projet de régionalisation. «Dans le prolongement de cette mission territoriale, Al Omrane se veut également un Groupe qui demeure fidèlement attaché à sa mission sociale, en plaçant au centre de ses préoccupations le devoir de solidarité interterritoriale, l’inclusion sociale et le développement humain», indique le management du groupe. Et de conclure : «Ce couronnement n’aurait pas été possible sans l’instauration par Al Omrane d’un partenariat rapproché avec les collectivités locales et d’un dialogue permanent avec les parties prenantes locales. L’objectif étant de répondre au mieux aux attentes des populations concernées en termes d’habitat». Il faut dire que durant les années s’étendant de 2007 à 2015, l’action d’Al Omrane a été confortée par le caractère exceptionnel du secteur du bâtiment en termes d’aménagement et de construction de logements. Des années qui ont vu aussi le lancement de villes nouvelles et le démarrage du programme du logement social à 250.000 DH (moins de 25.000 euros) et de programme à 140.000 DH. Il faut préciser enfin que depuis 2016, le Groupe a tenté de donner à son action un tournant stratégique à travers le lancement de Cap2020. Ce dernier définit les principales orientations stratégiques à l’horizon 2020 et les perspectives de l’évolution du groupe. L’idée derrière ce projet est, d’une part, de remobiliser les équipes autour des défis clés du Groupe, de s’assurer de la cohérence des projets en cours et d’accélérer les actions et projets de transformation ; et, d’autre part, de suivre le bon déploiement de tous les projets et actions lancés et de réfléchir à de nouveaux projets structurants pour le Groupe.

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