Plus de 76 milliards investis depuis 2007 : Une performance opérationnelle et commerciale soutenue pour Al Omrane

Plus de 76 milliards investis depuis 2007 : Une performance opérationnelle et commerciale soutenue pour Al Omrane

Le rythme d’activité a affiché une cadence soutenue. Ceci s’illustre par la mise en chantier de 29.000 unités et l’achèvement de plus de 26.000 autres en propre.

Depuis 2007, le Groupe Al Omrane s’est engagé activement dans l’amélioration des conditions d’habitat de plus de 5 millions de Marocains.L’opérateur, acteur public en charge des programmes de l’Etat et aménageur de référence pour les grands projets intégrés, a engagé depuis cette date un investissement global de plus de 76 milliards de dirhams. Une enveloppe qui porte sur la réalisation en propre de près de 570.000 unités de logements finis ou de lots. Depuis la refonte institutionnelle ayant donné naissance à Al Omrane, le Groupe a renforcé ses efforts de développement et de modernisation de l’habitat au Maroc. Une dynamique qui a contribué à consolider les performances opérationnelles du groupe au fil des ans. Le bilan 2018 confirme cette tendance. A fin 2018, le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 5 milliards de dirhams. Le résultat d’exploitation a progressé de 33,5% par rapport à une année plus tôt atteignant ainsi les 727 millions de dirhams. Le rythme d’activité a affiché pour sa part une cadence soutenue. Ceci s’illustre par la mise en chantier de 29.000 unités et l’achèvement de plus de 26.000 autres en propre. Cette performance a été réalisée dans un contexte économique et sectoriel difficile.

«Ces résultats nous confortent dans notre conviction que les plus grands défis, malgré leurs difficultés et le chemin qui reste à parcourir, peuvent et pourront être valablement relevés lorsque l’on dispose d’une stratégie claire, d’une bonne approche et que l’on bénéficie de l’adhésion forte, effective et totale de l’ensemble des partenaires», apprend-on du Management d’Al Omrane. Rappelons que depuis 2004, Al Omrane a connu une refonte globale. Le groupe a amorcé, en cette année, son plan de fusion et de création de la holding. Un process qui s’est achevé en 2007 donnant naissance à un opérateur aménageur ayant pour mission la mise en œuvre de la politique de l’Etat en matière d’habitat et de développement urbain.

Ce projet de fusion des différents établissements publics opérant depuis longtemps dans le secteur de l’aménagement et de l’habitat a permis d’unifier l’action gouvernementale en matière de lutte contre l’habitat insalubre, du développement urbain, de l’aménagement de zones commerciales ou industrielles et de création directe ou indirecte de logement. L’objectif de la refonte institutionnelle était la mise en place d’un outil unique fort, capable de mettre en œuvre la politique gouvernementale en matière d’habitat et de développement urbain tout en étant proche des régions. Les 14 filiales territoriales et leurs 56 agences sont des outils majeurs pour cette proximité. Ces succursales, dont celle mise en place à Paris, permettent au groupe d’être mieux à l’écoute des attentes des citoyens et donc de mieux y répondre.

Cap 2020, une nouvelle génération de réformes
La transformation d’Al Omrane se poursuit. Le groupe entame une nouvelle étape de sa transformation et ce à travers la mise en place de son plan stratégique «Cap2020». Il s’agit d’une nouvelle génération de réformes. Ce dispositif définit les principales orientations d’Al Omrane à l’horizon 2020 ainsi que les perspectives de son évolution. Le but étant d’être en phase avec les différents enjeux et rendre son intervention plus efficiente en tant qu’opérateur public de référence. Ce projet tend à remobiliser les équipes autour des défis clés du Groupe. «Cap 2020» a également pour finalité d’assurer la cohérence des projets en cours et d’accélérer les actions et projets de transformation. En engageant ce plan, Al Omrane suivra le bon déploiement de tous les projets et actions lancés et réfléchira par conséquent aux nouveaux projets structurants à mettre en œuvre. L’idée étant de mieux cogiter autour des modalités adéquates permettant au groupe de mieux assurer sa mission, d’asseoir son positionnement régional et local et de renforcer sa performance et son rayonnement.

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