Un cas d’école de pilotage stratégique

Compétitivité, concurrence, rentabilité, rating, renforcement des fonds propres, contrôle interne et gestion des risques financiers font une entrée forcée dans le vocabulaire bancaire marocain, bousculent les conservatismes, bouleversent les traditions et dérangent même les habitudes opérationnelles, les règles et les procédures. Aujourd’hui, les banques nationales sont confrontées plus que jamais à une mutation rapide des conditions d’exercice de leurs activités. Plusieurs phénomènes concomitants ont bouleversé les données d’une profession, pendant longtemps, protégée et administrée. Ce qui s’est traduit, après la quasi-libéralisation de l’activité, par une montée en flèche des risques financiers.
Les banques marocaines, petites et grandes, luttent sur tous les fronts avec des outils de gestion, des modèles d’organisation et des systèmes d’information qui au début n’ont pas été conçus pour cela. La course à la réorganisation, la filialisation des activités et la mise en place de nouveaux outils et méthodes de gestion, notamment des risques financiers, a débuté, certes, il y a quelques années, mais la tâche à accomplir effraie plus d’un. Les chantiers sont énormes et plusieurs banques s’engageant dans des projets d’entreprise ambitieux, les ont abandonné faute de technicité suffisante dans ces nouveaux domaines de pilotage stratégique des activités bancaires. Les exemples en la matière ne manquent pas.
Toutefois, les banques nationales, filiales de grands groupes bancaires internationaux, ont pu profiter du savoir-faire de leurs maisons-mères, pour réussir notamment la mise en place d’outils de gestion des risques financiers, l’installation de nouvelles plates-formes et applications informatiques ainsi que l’adoption de modèles d’organisation adéquats à l’exercice de leurs activités. C’est le cas d’une banque de la place qui, à l’initiative de sa maison-mère, a su adopter un modèle de pilotage stratégique de ses activités approprié aussi bien à sa taille qu’à son positionnement sur le marché bancaire marocain. Mais la réussite notable de cet établissement est, nul doute, la mise en place d’une fonction ALM (Asset-Lability Management) ou pour reprendre la terminologie française, la gestion Actif-Passif des banques.
Les objectifs de départ étaient cadrés sur une maîtrise parfaite des risques financiers associés aux activités : les risques de taux, de liquidité, de change et de marché. La gestion de ces risques, séparément, par lignes de métiers et par produits, est une entreprise facile, mais toute la difficulté réside dans une gestion consolidée, au niveau central, des positions globales de l’établissement en termes du couple risque-rentabilté. La démarche entreprise par cet établissement pour la mise en place d’un modèle interne de gestion des risques financiers, s’appuyant sur les outils ALM, constitue en ce sens, au-delà de tout effet de mode, un cas d’école.
Dans le cas d’espèce, cette banque a démarré le projet de mise en place de l’ALM en 1999. S’appuyant sur la longue expérience de sa maison-mère dans le domaine, elle a su emprunter la voie la plus adaptée pour réussir cette entreprise ardue. Le point de départ était la connaissance du comportement de chaque activité en termes de stabilité des volumes, des niveaux de marges et de valeur de marché des encours. Dans ce dessein, des études statistiques sur l’ensemble des produits ont été réalisées, en prenant en compte un horizon temporel passé de 10 à 15 ans. L’efficacité du système d’information, dont la refonte totale a été achevée en début des années 90, aidant, la collecte des différentes informations relatives aux activités ou aux produits n’a guère posé de grandes difficultés. Cette étape est déterminante dans tout projet de mise en place de l’ALM.
En effet, c’est cette représentation statistique qui permet d’établir un certain nombre de conventions internes sur les aspects multidimensionnels des activités de l’établissement. Par exemple, pour les dépôts à vue, l’on arrive à connaître la partie stable sur un horizon temporel bien défini et déterminer ainsi le niveau volatil en termes de flux. La connaissance de cet aspect est très importante actuellement pour certaines banques marocaines jugées sous-capitalisés par la banque centrale au vu de la transformation très poussée qu’elles opèrent. La partie stable des dépôts à vue, qui constitue 40 à 50% de leurs ressources, peut en effet être considérer comme étant des quasi-fonds propres. Nul besoin alors de procéder, comme recommandé par Bank Al Maghrib, à des augmentations de capital.
Dans une deuxième étape, l’établissement a opéré un éclatement notionnel des activités par lignes de métiers. En d’autres termes, il a adopté un modèle de banque éclatée, définissant les activités appartenant à la « sphère marché » et celles qui font partie de la « sphère commerciale ». Dans cette logique, on considère par exemple les activités de change et d’opérations temporaires ou fermes sur titres obligataires comme appartenant à la « sphère marché ». La sphère commerciale regroupe les activités de collecte des dépôts et d’octroi de crédit. Entre les deux sphères, s’interpose la centrale ALM qui emprunte et prête les fonds à des taux de cessions internes définies en fonction des taux des bonds de trésor et corrigées périodiquement en fonction des choix commerciaux stratégiques et des niveaux de risques financiers encourus sur chaque activité. Parallèlement, trois méthodes complémentaires de gestion de risques ont été adoptées : les mesures de volume, de marge et de valeur. Le but est de déterminer les gaps de taux et de liquidité, les niveaux des marges commerciales et d’intermédiation, les positions de change ainsi que la valeur de marché des encours.
L’élaboration des échéanciers ou le rapprochement matriciel d’informations de toutes sortes, est facilité par l’efficacité du système d’informations qui permet une remontée rapide des données vers le progiciel ALM fournit par la maison-mère.
Aujourd’hui, les responsables de l’établissement estiment que l’adoption d’un modèle ALM a des retombées notables sur leur activité bancaire. Ils ont en effet acquis une vision plus claire de leurs encours en termes de risques financiers et de rentabilité des différentes activités. Ils arrivent à opérer ainsi un adossement quasi-parfait des deux côtés du bilan. Le pilotage des activités suit désormais une logique autre que celle de la course aux volumes et parts de marché.

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