Conduite du changement : Une démarche, une croyance, des outils..

Conduite du changement : Une démarche, une croyance, des outils..

Interview exclusive d’Arnaud Tonnelé, Consultant à un cabinet lyonnais, Serensys, spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants et des managers

ALM : Quelles sont les principales situations qui font appel à une conduite du changement ?

Arnaud Tonnelé : Il faut distinguer changement et conduite du changement. Le changement, c’est le «quoi»; la conduite du changement, c’est le «comment». Les deux sont bien sûr liés, mais très souvent le «comment» est passé sous silence: «L’intendance suivra», selon le mot du général de Gaulle. Or, «l’intendance», c’est-à-dire les acteurs, ne suit pas forcément, et de moins en moins. Les acteurs ont de plus en plus de capacités pour résister à un changement qui ne leur convient pas. Cela s’observe dans tous les comportements de la vie sociale : vie publique, organisations, familles.

Beaucoup de dirigeants continuent à faire comme si rien n’avait changé, à faire du changement  «à la grand papa», à base d’un peu de communication dans le meilleur des cas alors que tout a changé : niveau d’éducation, réseaux sociaux, financiarisation, vitesse de circulation de l’information, etc. Si on n’intègre pas cette donnée, on passe complètement à côté du problème. Plus le changement est important (le quoi), plus il va falloir être attentif à la méthode (le comment). Cette donnée n’est, de mon point de vue, pas suffisamment intégrée par les dirigeants, publics et privés, d’où les difficultés qui en découlent, et le caractère très poussif et humainement désastreux – quand ça n’est pas l’échec pur et simple – de nombre de réformes ou de projets de changement.

Quelles sont les conditions qui doivent être réunies pour réussir une conduite du changement ?

La 1ère, c’est le sens. Il faut que le «pourquoi» du changement soit très clair, il faut y passer le temps nécessaire. Beaucoup d’enquêtes montrent qu’une des premières causes de résistance au changement, c’est que les gens ne comprennent pas ce qu’on leur demande, ne comprennent pas en quoi le changement engagé va résoudre les situations qu’ils affrontent. Il y a donc un travail de pédagogie à faire, qui va au-delà de la simple «communication». Cela repose sur l’écoute,  l’échange, le dialogue. Le sens d’un changement se co-construit : se construit «avec» les acteurs concernés. La 2e, c’est l’autonomie laissée aux acteurs qui vont devoir déployer le changement. Trop souvent, on pense à leur place : «Je pense, donc tu suis», pour parodier Descartes. C’est une grosse erreur. Les acteurs sont intelligents, il faut s’appuyer dessus, leur laisser de larges marges de manœuvre, être très clair sur le pourquoi et leur laisser beaucoup de latitude sur le comment. La 3e condition, c’est la légitimité de la direction. Il faut que celle-ci s’inclue dans le changement. Elle ne peut pas juste dire : c’est à vous de changer. Il faut qu’elle donne des signes tangibles qu’elle est dans le bateau avec ses troupes. Les sportifs et les militaires, qui doivent conduire des équipes, savent ces choses-là par cœur. Etrangement, dans les entreprises, on oublie ces conditions basiques. Si la direction ne se met pas dedans, elle perd en capacité à «embarquer» les troupes. L’exemplarité, l’engagement personnel des dirigeants sont des facteurs de changement très puissants, malheureusement très sous-estimés, voire carrément ignorés.

Quelles seraient vos recommandations à ce niveau pour que le manager marocain intègre cette démarche à la vie de son entreprise ?

Pour répondre à votre question, il faut aller voir du côté des croyances qui limitent le recours à la conduite du changement. La première croyance est liée au fait que la conduite du changement fait perdre du temps. D’un certain point de vue, ce n’est pas faux, car il faut le temps de la pédagogie et de l’appropriation. D’un autre point de vue, c’est inexact, car le temps que l’on consacre en amont pour «faire monter à bord» est largement gagné en aval, lors du déploiement. Il n’y a qu’à regarder les réformes publiques telles qu’on les conduit en France, exemplaires (ou plutôt, contre-exemplaires) : très peu de temps passé dans la préparation, un temps infini passé dans leur déploiement, car les acteurs résistent de partout. Les dirigeants publics prendraient un peu plus de temps pour partager le sens de leurs réformes, associeraient davantage les acteurs dans la co-construction de leurs projets, le déploiement irait infiniment plus vite. Donc l’argument de la perte de temps ne me paraît pas recevable. 2e croyance : la conduite du changement, ça coûte de l’argent. ça n’est pas faux, rien n’est gratuit en ce bas monde. Mais la question que je pose souvent à mes clients, c’est: à combien estimez-vous le coût si votre projet échoue, ou marche mal, ou dure plus longtemps ? Vous vous apercevez alors que le coût de la conduite du changement, réel, est quand même bien moindre que le coût de l’échec.

3e croyance : je peux imposer le changement car, en tant que «dirigeant», «manager», «hiérarchique», j’ai le pouvoir. Cette croyance fait un mal fou aux projets de changement.

Pour passer en force, il faut 2 conditions: 1. Etre objectivement le plus fort ; 2. Ne pas avoir besoin des acteurs après. Pour la 1ère condition, n’importe qui a été manager ou parent verra bien que le seul statut ne suffit pas. Les acteurs ne se laissent pas faire. Le changement s’apparente énormément à une négociation. Si vous ne voulez pas négocier, vous accroissez les chances que les acteurs résistent. 2e condition : pouvez-vous vous passer des gens derrière ? Si oui, vous pouvez y aller en force. Mais si non, si vous avez besoin de leur collaboration, méfiez-vous car des acteurs à qui on a tordu le bras vont nous faire payer la monnaie de notre pièce dès qu’ils le pourront. Beaucoup de managers et de dirigeants s’illusionnent sur leur pouvoir réel, et pensent que leurs gros bras suffiront pour que le changement qu’ils visent se passe. C’est une croyance enfantine, identique à celle de l’enfant de 18 mois qui croit qu’il peut faire plier ses parents à sa seule volonté. Devenir adulte, c’est apprendre la résistance du réel à notre volonté. Malheureusement, ça n’est jamais dit, jamais enseigné dans les écoles de commerce et d’ingénieurs. Alors, quand tous ces gens deviennent dirigeants, ils croient pouvoir faire plier le réel. Souvent, ils échouent, et quand ils y arrivent, c’est à un coût humain très élevé.

Selon vous, quel est le profil que devrait avoir la personne qui accompagne les équipes dans le cadre d’une conduite du changement en entreprise ?

Cela peut être quelqu’un de l’interne ou de l’externe, peu importe. Mais deux conditions doivent être réunies: primo, qu’elle soit soutenue par la direction, secundo, qu’elle ait des compétences en la matière.

Quel est votre avis sur cette question budgétaire sachant qu’il s’agit du premier facteur de blocage dans l’entreprise marocaine?

L’argument du coût est légitime. Mais pourquoi  pose-t-on toujours la question en ce sens ? Oui, réussir a un coût. Personnellement, je pose la question dans l’autre sens: qu’est-ce que ça va vous coûter si vous échouez ? Quand on va faire réparer sa voiture, on ne se pose pas la question du coût du garagiste: on a intégré que si l’on veut que sa voiture marche bien et longtemps, on a intérêt à en prendre soin.

Donc, une voiture qui marche bien (comme une entreprise, une machine, un couple, une famille), ça nécessite de l’entretien. Oui, conduire le changement coûte de l’argent, mais – de mon point de vue –  moins que quand les choses sont mal faites.

Peut-on mener une conduite du changement dans une entreprise sans faire appel à une expertise de l’extérieur dans ce cas?

Oui, bien entendu, si les 2 conditions ci-dessus sont respectées : soutien de la direction et compétence.

Biographie

Arnaud Tonnelé a fait ses études de sciences politiques et de sociologie à Grenoble. Il évolue, pendant 4 ans à la Sofres, un institut de sondages, en réalisant des enquêtes de climat social. Il rejoint, par la suite, le leader français du conseil, Brossard Consultants (racheté ensuite par CapGemini). L’expérience durera 5 ans. Il quitte le célèbre cabinet pour assurer le poste de responsable de développement des organisations pour Blédina, la filiale du Groupe Danone, en tant que responsable développement des organisations. L’aventure durera, également, cinq ans. C’est à ce moment que l’expert décide de se positionner dans le coaching en effectuant une  formation de 14 mois. Dans la foulée, il écrit son 1er livre, sur les équipes autonomes. Il intégrera juste après le cabinet Insep Consulting, devenu par la suite Bernard Julhiet, puis Julhiet, aujourd’hui Julhiet-Sterwen. Il quittera, en mars dernier, cette dernière entité pour rejoindre un cabinet lyonnais, Serensys, spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants et des managers. Arnaud Tonnelé est auteur de plusieurs livres qui traitent de la conduite du changement, des équipes. Il enseigne à l’Ecole de Management de Grenoble en  conduite du changement et au Diplôme Universitaire (DU) de l’Université de Cergy-Pontoise, en coaching d’équipe.

Zoom de l’expert

Les 2 aspects fondamentaux en matière de changement

1 – Avoir une bonne solution technique (ce que j’ai appelé le Quoi) ne suffit plus. Avoir une bonne stratégie, une bonne organisation, un bon système d’information, une bonne réforme (sur le plan technique, métier) est nécessaire, mais plus du tout suffisant. Le facteur humain est absolument prépondérant, et de plus en plus. Vous pouvez avoir la meilleure réforme du monde (sur le papier), si les acteurs ne sont pas dedans, votre réforme va échouer ou se déployer très laborieusement. Ca vous prendra plus de temps et vous coûtera plus cher. Pour accompagner de nombreuses entreprises en croissance, je constate qu’à chaque fois c’est sur le facteur humain qu’elles se cassent les dents, en sous-estimant considérablement la capacité des acteurs de ne pas faire ce qu’on leur demande. C’est dommage, car si on faisait un tout petit plus de place à ce facteur humain, on aurait un énorme gisement de croissance là-dessous.

2 – Il existe une grande loi des systèmes humains (cellules, corps), mise à jour par le médecin Claude Bernard à la fin du XIXe siècle, qu’il a appelée l’«homéostasie». L’homéostasie, c’est à l’origine la capacité des cellules du corps humain à résister au changement externe. Ce phénomène est par exemple observable dans la thermo-régulation du corps, qui reste en permanence à 37°, en «résistant» aux changements externes (froid, chaud). On s’est aperçu que cette caractéristique physiologique s’appliquait en fait à tous les systèmes humains : corps, personnes, équipes, organisations, etc. L’homéostasie est le défi auquel doit faire face celui qui souhaite conduire un changement. Plus il y met de savoir-faire et de méthode, plus l’homéostasie sera faible, mieux le changement se passera. Cette loi est indépassable, qu’on le veuille ou non.

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