«L’incertitude n’est pas synonyme de crise mais de changement»

«L’incertitude n’est pas synonyme  de crise mais de changement»

Quel développement commercial en temps d’incertitude ? Le cabinet de recrutement néerlando-belge Batenborch a retenu ce thème crucial dans le cadre de sa série «executive breakfast». L’année 2015 étant l’année charnière du changement à l’échelle nationale mais aussi internationale.

Et ce sont Gregory Desmot, DG de Sage, le leader mondial des logiciels de gestion, et Karim El Araoui, DE de Sirmel, filiale du Groupe Nexans, le leader mondial du câblage, qui ont été appelés à animer le débat. Un débat où une trentaine de managers d’horizons divers mais à fort impact économique sur l’environnement national ont apporté leurs propres vécus par rapport à l’incertitude. Face à cette donne, il n’existe pas de recette. Les qualités intrinsèques du chef d’entreprise seront ainsi essentielles pour piloter dans un environnement aussi changeant que celui d’aujourd’hui.

«D’ailleurs tous les clients à l’international ont soulevé cette problématique», rappelle Sofia Sebti, la fondatrice associée du bureau au Maroc du chasseur de têtes. La fonction commerciale étant au cœur des priorités pour l’entreprise, il est clair que l’incertitude change les donnes. L’experte insistera sur le fait que «l’incertitude n’est pas synonyme de crise mais de changement».

Les managers se sont rendus à l’évidence et partout dans le monde que les processus classiques ne fonctionnent plus. Il s’agira d’identifier la nature des incertitudes en fonction des environnements pour bâtir la nouvelle stratégie et opérer les actions au regard du changement. Et c’est de là que part toute la responsabilité de l’équipe dirigeante d’une entreprise donnée. Sa démarcation par rapport à la concurrence se justifiera par sa réactivité par rapport aux prises de décisions compte tenu d’un tel contexte.

«Tout n’est pas noir», insiste la consultante. «Les entreprises ont été conduites à repenser leur modèle. Et c’est l’occasion de s’entourer de nouveaux talents, pas forcément au moindre coût».
Les conclusions sont claires et résultent d’expériences vécues par des entreprises de renommée mondiale qui dans l’incertitude ont très vite repensé leur modèle de management pour se repositionner rapidement et préserver leurs acquis et même les développer pour certains…
Le cas de la société Sage est édifiant à plus d’un titre.

Positionnée dans le domaine des IT, un environnement qui change très vite, la complexité et l’incertitude représentent des données que les managers ont toujours prises en compte dans leurs prévisions et donc leurs modes de gestion.  Gregory Desmot, soulignera toutefois qu’au Maroc les incertitudes ont été nombreuses. «Quand de nouvelles lois sortent, les logiciels Sage doivent s’adapter et au Maroc c’est compliqué. Nous l’avons vécu récemment avec le nouvel arsenal juridique concernant les délais de paiement.

Nous avons investi dans le cadre d’une nouvelle stratégie marketing mais le décret de loi n’a jamais vu le jour à cause d’un patronat réfractaire. Tout est tombé à l’eau et nos commerciaux ont été directement impactés par cet état de fait. Dès lors, l’incertitude s’installe ipso facto», témoigne le manager de Sage.

Les remises en question créent le doute et touchent l’ensemble des collaborateurs. Tout dépendra après du modèle de gestion de l’entreprise et de sa capacité à faire face à cette incertitude. Dans le cas du leader mondial de logiciels de gestion, il s’agissait d’outrepasser cet état. Cela dit, le fait que le Maroc offre un environnement stable avec une vision économique claire facilite l’élaboration de stratégie globale. La tactique commerciale en découlera naturellement.

 Dans le cas de pays comme la Tunisie qui a vécu le 11 janvier 2011 la révolution, la société Sage a dû opérer en effet bien autrement…

Les exemples des uns et des autres sont aussi éloquents.
Il demeure que face à l’incertitude, le recrutement de nouvelles compétences peut s’avérer au contraire salutaire.

Bref, l’incertitude actuelle interpelle tous les managers car la prise de décision devra tenir compte de cet aspect. Le capital humain conditionnant la réussite de cette nouvelle négociation avec l’environnement en perpétuelle gestation.

Ceux qui l’ont compris se rapprocheront de leurs équipes en clarifiant les méthodes, rassurant et motivant. Ceux qui n’ont pas été eux-mêmes préparés à ce genre de situation se replieront sur eux-mêmes et laisseront planer le doute dans la tête des collaborateurs. Une situation très dangereuse et nuisible à la santé de l’entreprise.

Billet: Incertitude et nouveaux talents…

Oui c’est démontré mondialement et par des experts. En période d’incertitude, il est salutaire pour le manager de s’entourer des bonnes personnes. Sur le pied de guerre, c’est avec des soldats bien formés qu’il pourra dépasser les aléas d’un environnement de plus en plus poreux et sensible au climat ambiant. Le recrutement dans de telles périodes paraît donc tout à fait incongru à un manager frileux.

Il est essentiel pour un chef d’orchestre talentueux et visionnaire. Sans sang nouveau, la machine ne redémarre pas dans un contexte où les conduites de changement prennent du temps à se mettre en place et à apporter leurs fruits.  En attendant que le nouveau mode de gestion se mette en place, les nouvelles recrues viendront en renfort accompagner la nouvelle stratégie globale de l’entreprise. Elles ne viennent pas prendre la place des anciens. Elles viennent donner le ton et insuffler de nouvelles énergies de telle sorte à faciliter le changement. Cela dit, il est clair maintenant que si cette phase n’est pas elle-même accompagnée d’actions précises qui clarifieraient les méthodes et justifieraient les choix au reste des équipes, le doute s’installera et l’esprit réfractaire aussi.

Le manager devra piloter habilement. La transparence étant de mise mais en choisissant la mesure. Pour être rassurant, il devra bien identifier les personnes ressources au sein de l’entreprise qui sont des leaders. Il les mandatera au même titre que des émissaires pour faire passer les messages clairs et mesurer la température des équipes pour pouvoir agir et baisser le degré d’incertitude.

Cela peut paraître difficile mais si le manager est proche de ses équipes et se sent concerné par leurs préoccupations, il pourra désamorcer progressivement la bombe à retardement alimentée par l’incertitude grâce à  des arguments clairs et des moyens bien identifiés. Sans cela, le risque que les équipes explosent est grand. Il nuira déjà aux équipes mais également à l’extérieur, ce qui ne peut qu’entacher l’image de l’entreprise. Et c’est ce que doit éviter un manager averti en agissant en amont et sans attendre. Car dès lors que le minuteur est enclenché, il sera difficile de  l’arrêter. Ce qui est valable pour une entreprise l’est également pour une Nation.

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