RSE, une genèse et des normes claires

RSE, une genèse et des normes claires

«RSE, performance globale et création de valeur ajoutée», tel est le thème retenu  par les organisateurs de l’événement, en l’occurrence l’agence Déclic et la CGEM. Ce rendez-vous  permettra de recueillir le témoignage de dirigeants qui ont déjà entamé des processus dans le domaine et ont atteint des résultats en la matière.

Il faut dire que la responsabilité sociale en entreprise ne date pas d’hier. Tantôt plébiscitée, tantôt controversée, ses origines remontent à 1890.

Hassan Bouchachia, auteur de l’ouvrage «Les leaders de la RSE», recueil de témoignages de managers et d’experts de renommée, le rappelle clairement dans l’introduction de son livre.  «L’origine de la RSE a commencé avec la dénonciation de l’excès du capitalisme par l’Eglise catholique en 1890. Emile Zola, à travers Germinal, décrit le retour de la médaille du capitalisme clairement. En 1949, c’est au tour de l’Eglise protestante aux Etats-Unis de condamner cet excès avec la montée des trusts pour ne citer que le géant General Motors après la fin de la Guerre mondiale».   

Rothmann Bowen, célèbre économiste de l’époque, sera sollicité par l’instance religieuse pour éditer une production scientifique visant à recadrer le capitalisme et lui donner sa légitimité mais dans des proportions contrôlées. Son ouvrage, intitulé «Social Responsability of the businessmen» paru en 1953.

Dès lors, la filière RSE s’imposa, durant plusieurs années, jusqu’à ce que l’économiste néo libéral, Milton Friedman, en 1970, vienne la remettre en question.  Pour lui, «la seule responsabilité dans  une entreprise est de générer des profits».  La production scientifique continua sous le même trend jusqu’aux années 80/90 où la théorie de Friedman commença à perdre de sa teneur et de sa légitimité. «Ce retour aux normes de la RSE, nous le devons à Mickael Porter, enseignant à Harvard», précise Hassan Bouchachia.  Entre 2009 et 2011, la théorie de la valeur ajoutée partagée vient définir plus clairement la RSE.

Il reste qu’au Maroc, cette théorie a encore du mal à se frayer un chemin compte tenu du fait que plus de 75% du tissu économique sont constitués de PME. Le débat est ouvert et les grandes entreprises engagées dans ce processus démontrent que c’est possible de s’y consacrer sans perdre en rentabilité. Au contraire, il a été démontré que la RSE permet de pérenniser la relation entre les différentes parties prenantes avec l’entreprise.

«La RSE commence par les parties prenantes et se termine par les parties prenantes», commente M. Bouchachia. Bref, les normes sont claires pour savoir si une entreprise intègre la RSE dans ce mode de management ou non (ISO 26000). Et les profils des entreprises qui adhèrent à la démarche ont été identifiés.

L’exercice ne sera pas simple.

Il a dit…

«Il n’existe pas de formule unique pour intégrer la RSE dans les entreprises. Il va de soi qu’un modèle universel n’existe pas. Chaque entreprise doit relever les défis auxquels elle est confrontée en tenant compte de sa propre culture et de sa situation particulière. La politique de la Commission européenne en matière de RSE respecte cette diversité et a pour but d’éviter que la RSE ne devienne une charge administrative normative ou inutile pour les entreprises».

Daniel Calleja, directeur général Entreprises et Industrie, Commission européenne (dans la préface du Guide édité en 2013 sur la RSE)

Billet: Gratifications et finalités

Prime, réorganisation, entretien d’évaluation, plan d’actions, budgets sont autant de termes qui riment avec fin d’année. Et c’est dire que les ambitions des uns et des autres s’accroissent en cette période. Tout individu suffisamment motivé compte en effet tirer profit de cette fin d’année qui lui serait annonciatrice de promotion ou d’amélioration de salaire tous azimuts. Les faits sont là. Les entreprises structurées et qui ont une véritable stratégie des ressources humaines agissent en toute transparence à ce stade pour booster les troupes. Quels que soient les réalisations ou l’environnement de crise existant, la politique serait de gratifier ceux qui ont pu accompagner l’entreprise dans sa trajectoire et maintenir les indicateurs au-delà de toute considération. Il est clair que les primes et les promotions sont les deux réelles décisions managériales signifiant réellement la gratification mais il n’en demeure pas moins que certains événements ou gestes de la part de la direction générale sont les bienvenus. Féliciter devant les autres confrères ceux qui ont fait du bon travail lors d’un cocktail ou d’un événement donné représente un réel signe d’encouragement pour celui qui les reçoit. Les cadeaux d’entreprise pour leur personnel sous forme de bons d’achat sont des gestes minimes mais fidélisent implicitement les bénéficiaires.

Il reste que ces derniers ne seront pas considérés comme tels pour celui ou celle qui a été déçu(e) d’une absence de prime annuelle ou d’une promotion. En clair, les différentes actions de la part de la direction générale en direction de son personnel font partie d’un tout. D’une stratégie globale. Les uns renvoient directement au matériel (prime/bonus) et au pouvoir (promotion dans la hiérarchie). Les autres répondent à un besoin de reconnaissance. C’est l’affectif du salarié qui est atteint dans ce cas. Et même une boîte de chocolat offerte pour la fin de l’année se traduira chez lui par une satisfaction réelle mais qui ne durera pas si les autres actions ne suivent pas. En clair, si la logique n’est pas respectée entre les différents actes, l’effet risque d’être nul.

 

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