Le nouveau holding ambitionne de devenir un catalyseur de croissance

Jeudi 25 mars 2010 marque un tournant capital dans la vie de la SNI et de l’ONA. Les deux entités tiennent ce jour-là un conseil d’administration et décident de procéder à une réorganisation visant la création d’un holding d’investissement unique non coté. Et ce, à travers le retrait de la cote des deux holdings suivi de leur fusion. L’annonce de l’information a été suivie le lendemain par la suspension de 12 valeurs à la Bourse de Casablanca. Il s’agit de Lesieur Cristal, Centrale Laitière, Lafarge, Managem, Attijariwafa bank, Sonasid, SMI, Lafarge Ciments, Cosumar, Wafa Assurance en plus bien sûr de la SNI et l’ONA. Dans un communiqué de presse, le management des deux holdings explique que cette réorganisation obéit à une nouvelle approche basée sur trois objectifs. Il y a d’abord l’évolution d’une vocation de groupe multi-métiers intégré vers celle de holding d’investissement exerçant un seul métier. Celui d’actionnaire professionnel. Selon la même source, les implications pour la nouvelle entité se traduiront par une évolution du mode de gouvernance à travers le passage d’une gestion opérationnelle à un pilotage stratégique par le biais des organes de gouvernance des participations. Désormais, les équipes dirigeantes devront rendre compte à leurs propres organes de gouvernance (conseils d’administration et comités issus de ces conseils). Les implications pour la nouvelle entité se traduiront également par un changement de mode de participation à travers la détention de participations significatives mais non majoritaires. Et ce à l’exception des contrôles conjoints à l’instar de Lafarge Maroc et Sonasid pour lesquels la gestion est confiée à des partenaires métiers mondiaux et de l’incubation de nouveaux projets ou de participations n’ayant pas encore atteint leur vitesse de croisière (Wana, Marjane, Onapar, Nareva, Optorg). «Cette évolution s’inscrit d’ailleurs dans une tendance mondiale qui a vu le démantèlement progressif des conglomérats aussi bien dans les pays développés (ICI, ITT, Tyco, Hanson Trust…) que dans les pays émergents (démantèlement des chaebols asiatiques : Hyundai, Daewoo…). En effet, ces derniers sont particulièrement adaptés à des contextes où ils permettent, par leur taille critique, de pallier les déficiences des marchés (marchés financiers, marché du travail…). Dès lors que les marchés deviennent plus efficients, l’existence des structures conglomérales se révèle moins pertinente», explique-t-on. Le deuxième objectif de cette réorganisation concerne l’autonomisation des entreprises en portefeuille ayant atteint un stade de développement pérenne. Ainsi, la gouvernance des entreprises ayant atteint leur vitesse de croisière sera caractérisée par un management autonome et responsable devant les organes de gouvernance et par des conseils actifs, dotés d’une expertise métier renforcée et comprenant une majorité d’administrateurs indépendants. «Les entités concernées bénéficieront de surcroît d’une plus grande autonomie de financement, limitée auparavant par leur appartenance à un groupe intégré. En effet, sous la structure actuelle, l’ensemble du Groupe ONA est soumis, de façon agrégée, à la contrainte du ratio de division des risques du secteur bancaire, d’où une limitation de la capacité d’endettement des filiales par la capacité globale d’endettement du groupe», ajoute-t-on. Dans le troisième objectif derrière cette fusion entre la SNI et l’ONA, il y a l’élimination des contraintes associées aux cascades de holdings cotés. «Le retrait de la cote de SNI et ONA s’inscrit dans une tendance plus globale de disparition de cascades de holdings cotés, en réponse aux attentes des investisseurs qui préfèrent procéder eux-mêmes à la diversification de leur portefeuille, sans avoir à supporter les coûts de fonctionnement d’un holding intermédiaire. Ceux-ci ne valorisent en effet la cotation d’un holding que dans la mesure où son portefeuille n’est pas constitué majoritairement d’actifs cotés», indique-t-on. Et d’ajouter : «Dans le cas contraire (qui est notamment celui de SNI et ONA), ils préfèrent procéder eux-mêmes au « stock-picking » en investissant directement dans les lignes du portefeuille qui les intéressent. Cet arbitrage des investisseurs se matérialise par la forte décote appliquée par le marché aux deux holdings, comparativement à la valeur intrinsèque de leurs actifs». Dans ce sens, on a donné d’exemple, dans les années 2000, des groupes comme Lazard (2000-2004), Wendel (2002) et Bolloré (2006) qui ont réduit ou supprimé le nombre de holdings de tête à travers plusieurs opérations d’offres publiques et/ ou de fusions. En particulier, le groupe Lazard qui a réduit le nombre de holdings cotés de quatre à un seul. À travers la fusion SNI-ONA et l’absorption des holdings intermédiaires, cette opération vise également la simplification du schéma de participations devenu complexe et la réduction des lourdeurs administratives associées aux cascades de holdings. Elle permet par ailleurs de consolider la détention conjointe par les deux holdings de la plupart des participations majeures (Attijariwafa bank, Wana, Lesieur, Cosumar, Centrale Laitière) qui ajoutait à la complexité du schéma des participations.


Les cinq orientations de la nouvelle entité

La nouvelle entité axera sa stratégie autour de cinq orientations clés :
1- Investir dans des actifs cotés et non cotés, structurants pour l’économie marocaine, à fort potentiel de création de valeur et/ou de rendement ;
2- Etre un actionnaire de référence actif dans les organes de gouvernance, confiant la gestion opérationnelle à un management responsabilisé devant le marché ;
3- Insuffler l’expérience d’actionnaire professionnel pour développer les actifs et en faire des champions nationaux ou régionaux;
4- Autonomiser les participations dès lors qu’elles atteignent leur rythme de croisière ;
5- Générer de façon pérenne un retour aux actionnaires, sous forme de dividendes et d’accroissement de la valeur patrimoniale, supérieur au coût du capital sur un cycle d’activité économique.

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