La colère, celle du manager qui explose devant ses subordonnés ou celle qui reste sourde devant un collègue agaçant, est devenue une part du quotidien de l’entreprise. Pourtant, face à la pression croissante qui pèse sur les équipes, elle peut devenir le pire ennemi du manager, surtout lorsqu’elle conduit celui-ci à ne plus accepter ni les autres ni lui-même. Voici les conseils de Didier Pleux, psychologue et consultant en ressources humaines, pour maîtriser ses colères.
La colère n’est pas toujours néfaste si elle est ponctuelle. Elle aide parfois à s’affirmer, prendre des décisions, défendre ses convictions et ses valeurs. Exprimer sa colère, un peu d’énervement, de frustration ou d’irritation, notamment sous la pression, peut être bénéfique. Toutefois, pour Didier Pleux, la colère a encore une trop bonne image dans notre culture managériale. C’est celle du chef d’équipe capable d’imposer son leadership et d’asseoir son autorité. Or, à long terme, la colère est toujours négative. Elle contribue à écraser les rapports de communication, dans le travail comme dans la vie de famille.
Dans son ouvrage Exprimer sa colère sans perdre le contrôle, Didier Pleux propose de commencer par diagnostiquer les accès de colère qui peuvent se manifester. L’élément activateur peut être de multiple nature : un embouteillage, une grève, un appareil qui ne fonctionne plus, le comportement agaçant d’un collaborateur ou d’un client. Chacun de ces événements entraîne des conséquences émotionnelles plus ou moins fortes. Mais entre l’événement et les conséquences, il y a ce que l’auteur appelle des pensées automatiques, qu’il suggère d’inventorier. Par exemple, on peut reporter chaque jour ses accès de colère, à l’écrit sur une feuille, en analysant quelles en ont été les conséquences et surtout, pour quelle raison on estime s’être mis en colère.
Lorsque la fréquence et l’intensité des accès de colère deviennent trop importantes, il est probable que ceux-ci relèvent d’un refus de la réalité ou encore d’un contexte que l’on n’accepte pas. Ce peut être le cas, notamment si l’entreprise est dirigée par des personnes qui ont une vision différente.L’écart se creuse parfois entre ce que l’on voudrait que le monde du travail soit et sa réalité. On estime, par exemple, que les réunions de travail devraient être le moment où tous coopèrent, mais elles sont en fait un lieu d’affrontement. Les imprévus suscitent la colère car ils auraient dû être anticipés. Pourtant, l’entreprise génère bien des aléas et le travail en équipe est tributaire des incompatibilités d’humeur.
Plus généralement, Didier Pleux estime que les managers sont sujets à certaines croyances irrationnelles souvent implicites : «les salariés devraient laisser leurs soucis de côté au travail, être sans cesse au maximum de leurs capacités, prendre des initiatives, etc. En refusant de remettre en cause ces dogmes, le manager brise les occasions de dialogue avec ses équipes (peut-être un salarié a-t-il des soucis personnels dont on pourrait parler).
Il perd également sa crédibilité et sa capacité à exprimer, quand il le faut vraiment, une colère juste (les accès de colère sont devenus tellement récurrents qu’ils sont considèrés par les autres comme une habitude). Il oublie enfin la nécessaire reconnaissance du travail de ses collaborateurs.
• Le journal du manager
