Quelques méthodes sont proposées par le site «L’Entreprise.Com » aux managers pour gérer les têtes dures. La plupart des employeurs admettent sans détours préférer le clash à d’interminables discussions. «Cela nous arrive rarement, mais si le collaborateur se révèle ingérable, on s’en sépare», reconnaît un fabricant d’articles scolaires. Même réaction de la part du dirigeant d’une entreprise de Nouvelles technologie. «A titre personnel, les fortes têtes ne me dérangent pas plus que ça. Mais je me refuse à imposer la mauvaise humeur de quelqu’un aux autres salariés. J’ai ce cas très précis en ce moment et je peux vous dire que la personne en question doit s’attendre à vivre des moments très difficiles. Et cela va de toute façon être vite réglé…»
Une nette majorité de patrons raisonne ainsi, de cette manière. Du dirigeant, estimant que son entreprise n’est pas un défouloir, à celui qui se souvient avoir bataillé des mois durant pour pousser à la démission un acheteur particulièrement irascible.
Voila, en effet, de quelle manière, souvent, les problèmes se résolvent. A moins d’envisager l’autre porte de sortie, certes étroite, qu’est le licenciement. Subjective par nature, l’incompatibilité d’humeur ne peut suffire pour remercier un collaborateur. En France, le 7 juillet 1998, la Cour de cassation a toutefois admis que l’incompatibilité des relations humaines et professionnelles entre un employé et son supérieur hiérarchique, entraînant la dégradation du travail de l’ensemble de son service, justifiait le licenciement de l’intéressé.
Il est des cas où les dirigeants y regardent à deux fois avant d’opter pour la rupture : ceux où la personnalité difficile se double d’un talent ou d’une expérience également hors normes.
«Tout dépend de la compétence du collaborateur en question», explique la directrice générale d’une entreprise industrielle. «Une Ferrari, c’est beaucoup plus dure à maîtriser qu’une 2 CV, mais, si j’ai le choix, je préfère quand même l’italienne.» Même réaction de la part d’Eric Delerue : «Quand on estime qu’un collaborateur le mérite, il nous arrive de faire appel à une aide extérieure», indique le responsable du personnel de Doublet. «En l’occurrence un cabinet de coaching qui a le chic pour faire prendre conscience à quelqu’un du côté néfaste de son attitude.
Récemment, un de nos cadres des services logistiques a bénéficié de ce petit traitement de faveur et, depuis, tout le monde s’en félicite. Mais je pense que ça a marché parce que cette personne est suffisamment intelligente pour saisir jusqu’à quel point ses employeurs peuvent tolérer ses écarts». Favorable à cette façon de diriger ses troupes, François Lelord invite ainsi les managers à raisonner comme ils savent le faire : en fonction du rapport coût-bénéfice. «Si l’attitude "déviante" d’Untel est compensée par un apport supérieur aux soucis qu’il vous cause, à quoi bon se plaindre ?», s’interroge le psychiatre. Mais pragmatisme ne signifie pas pour autant capitulation. Pour empêcher les «caractères» de faire trop de dégâts, il existe un remède administratif trop peu utilisé : la charte de bonne conduite. Distincte de l’abscons règlement intérieur que personne ne lit, elle doit clairement édicter ce que vous attendez de tous en matière de relations humaines, de respect des autres.
• D’après le site lentreprise.com
