Les compagnies régulières s’adaptent

L’ancien président de Royal Air Maroc avait mis en place une stratégie et une structure de groupe avec, pour chaque  filiale, une  spécialisation dans un segment du marché. Cette politique qui s’est traduite notamment par la naissance d’Atlas Blue, spécialiste du low-cost, sera poursuivie par le nouveau président Driss Benhima.
S’agissant de la concurrence, le  nouveau P-dg a déclaré, dès sa prise de fonction, que «le seul état d’âme est celui de l’offensive». Royal Air Maroc œuvre donc pour adapter ses produits au marché, afin d’attirer cette nouvelle clientèle pour laquelle le transport aérien est une commodité industrielle. Selon les spécialistes, la meilleure manière pour les compagnies régulières traditionnelles de contrer les low-cost, est d’introduire le maximum de  valeur ajoutée tout le long du segment de traitement du client, depuis sa réservation jusqu’à la fin de son voyage. De plus, sachant que les low-cost sont difficiles à concurrencer sur les courtes distances, les « majors » multiplient les liaisons sur les longues distances. Les USA et l’Asie restent particulièrement prisés, tout comme l’Afrique, réservoir encore vierge.
En Europe, la concurrence low-cost a contraint Iberia à envisager la suppression de liaisons qu’elle assurait entre des aéroports espagnols et européens et celui de Madrid avec d’autres aéroports régionaux. Comment faire face à une offre de Ryanair proposant des vols entre Saint Jacques de Compostelle et Londres à des prix situés entre 27 et 69 euros alors que le plein tarif d’Iberia sur cette ligne vaut 130 euros ?
Bref, la  direction d’Iberia estimait qu’il est impossible de rivaliser avec des compagnies qui proposent non seulement de bas prix mais reçoivent aussi des aides, notamment de la part d’administrations locales.
Chez British Airways, c’est une réorganisation qui a été privilégiée d’abord pour contrer les low-cost. La compagnie britannique n’a gardé que ses activités de base (commercialisation et transport) externalisant tout le reste, contrairement à Lufthansa et à Air France. Cette dernière a fait de la traversée de l’Atlantique une question de survie, s’alliant avec une compagnie locale pour catapulter son nombre d’escales en Amérique de 11 à plus de 100.
Quel que soit la stratégie optée, les compagnies du low-cost doivent faire face aux défis du futur, à savoir la dérégulation des GDS (en débat au sein de l’UE), l’arrivée des compagnies aériennes en Asie, en Europe, en Afrique et en Méditerranée avec le confortable avantage du chapitre 11. Un tel scénario pour la RAM se traduira par des pressions intenses au niveau des vols de correspondance (6e liberté). D’où peut-être la nécessité, dès à présent, de revoir l’offre à ce niveau.

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