Un plan de vol triennal

La crise née de l’après 11 septembre a laissé sur le tarmac beaucoup de grandes compagnies dans le monde et accéléré la redistribution des cartes dans le ciel. Swissair, Sabena, Delta Airlines, US-Airways, toutes ont rendu le tablier ou envoyé une partie de leurs flottes à l’abri, sous les hangars, en attendant une reprise qui a mis trois ans pour se profiler. L’Afrique a eu, elle aussi, son lot de victimes avec la disparition d’Air Afrique et les crash des Camair et Khalifa Airways, éphémères compagnies «start-up» qui prétendaient voler au dessus des logiques du secteur.
Pourtant, c’est au plus fort de cette crise, que la Royal Air Maroc s’est lancée dans la brèche laissée dans le ciel africain, en investissant dans Air Sénégal International, aujourd’hui le prolongement naturel de son réseau d’influence dans le Continent. C’est aussi dans cette crise, alors qu’ailleurs l’heure était à la réduction de la flotte, que la RAM a donné le coup d’envoi du renouvellement de sa flotte. Pari téméraire ou choix d’avenir ? C’est selon. Le P-DG de la compagnie, Mohamed Berrada explique cet investissement par « la préoccupation majeure de la RAM d’offrir à la clientèle une flotte jeune, de nouvelles technologies et aux meilleurs standards internationaux». En tout cas, la livraison des bi-moteurs et mono couloir Airbus de classe A-321-200, plus grand module de la famille A320, insuffle un vent nouveau à la compagnie. Plus de 24 avions (soit un investissement de 15 milliards de dirhams) s’ajouteront sur la période 2002-2010, aux 25 moyens-courriers et aux 5 longs-courriers sur la même période.
L’investissement dans la flotte donne à la compagnie nationale les moyens de faire face à une demande toujours plus accrue. Face à cette demande, il y a une année encore, le schéma retenu passait par la mise en place d’une compagnie charter. Aujourd’hui, même si le pôle charter reste de première importance pour la RAM, il est peu probable de voir une nouvelle compagnie charter aux couleurs de la compagnie. Sur la période 2002-2005, le plan de vol commence d’abord au niveau de l’organisation générale de la compagnie, indispensable pour améliorer de manière substantielle les performances de fonctionnement de l’organisation actuelle. Le recentrage en six pôles de croissance d’une compagnie, grande pourvoyeuse d’emplois, donne plus de tonus à un état major qui entend aussi renforcer son efficacité à travers l’adoption des standards qualité. Etant d’abord une compagnie classique exploitant des lignes régulières, la RAM entend d’abord s’appuyer sur le pôle «Régulier» pour renforcer son positionnement sur l’international. A ce pôle-mère, doit s’ajouter le pôle charter et le pôle fret qui doit développer davantage l’activité fret de la compagnie ainsi que son rôle au service des exportations internationales.
A côté de l’aérien, une autre activité, tout aussi importante est mise en exergue dans le plan triennal 2002-2005. Il s’agit du pôle hôtelier et plus précisément la Sotoram (Société Touristique de Royal Air Maroc) fort d’un patrimoine assez conséquent et d’un plan d’investissement assez conséquents. Ce pôle au sein duquel on retrouve aussi le Royal Catering (qui ravitaille 95% des avions transitant par les aéroports nationaux), doit utiliser les atouts de la RAM pour accompagner le développement du tourisme national, notamment en jouant le rôle d’un catalyseur pour attirer de nouveaux investisseurs. L’alliance avec Sogatour (filiale hôtelière de la CDG) est, en ce sens, une rampe de lancement. Le pôle industriel, prolongement naturel des activités de la RAM est lui aussi appelé à se développer autour des métiers de la maintenance aéronautique et des partenariats de «haut niveau». La RAM entend aussi maintenir sa présence dans les services d’où d’ailleurs, dans l’organigramme 2002-2005, la présence d’un pôle «Services et Innovations» destiné à développer différentes activités liées aux métiers de l’aérien, comme le handling (aujourd’hui libéralisé), les ventes à bord et les call center.
Ces différents pôles devront optimiser l’utilisation et l’acquisition des ressources et moyens en intégrant les possibilités d’externalisation, d’essaimage ou de sous-traitance. A termes, l’objectif est de faire évoluer ces pôles de croissance vers une forme de filialisation, qui se dessine déjà sur le plan fonctionnel, pour mieux cerner la création de la valeur et renforcer davantage la réactivité dans chaque domaine d’activité et par conséquent la flexibilité de la RAM. Projet hautement prioritaire dans cette stratégie d’ensemble, la gestion de la recette à travers les concepts «revenue management».
En tout cas, c’est au prix de ces mutations, déjà entreprises ou à venir, que la RAM est arrivée à dépasser la zone de turbulences, sans dégâts apparents, et à se placer en position privilégiée en perspective de la nouvelle redistribution des cartes tant attendue. Les analystes du secteur aérien comme Yan Derocles, spécialiste du secteur aérien au Crédit lyonnais, situent le début de la vraie reprise pour cette année 2004.

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