Airbnbisation : Plus forte que l’ubérisation

Plus qu’une place de marché mondiale des locations de courte durée, Airbnb devient l’organisateur au sein des territoires d’un réseau de prestataires (mise en ligne de l’offre, gestion des réservations, accueil des voyageurs, remise des clé, ménages, etc.), offrant aux propriétaires-bailleurs des technologies d’automatisation et de maîtrise des risques inhérents à l’activité de location d’hébergement.

A quelques semaines des Jeux Olympiques de Paris, il est beaucoup question d’Airbnb. Pour autant, on évoque trop rarement l’écosystème sophistiqué que tisse la plateforme numérique, jusque dans les derniers recoins de nos territoires. Bien qu’il soit tentant d’établir un parallèle avec l’émergence de Booking.com au début du millénaire, la stratégie d’Airbnb est en de nombreux points totalement inédite.
Lors de la pandémie mondiale de la Covid-19, les injonctions à la distanciation sociale nous ont habitués à préférer disposer d’un hébergement entier plutôt qu’un hôtel où l’on croise les autres clients lors du petit-déjeuner. La plateforme américaine Airbnb, spécialiste de la location courte durée, a su tirer profit de façon spectaculaire de cette évolution dans nos comportements, jusqu’à réussir la gageure d’une introduction en Bourse le 10 décembre 2020, en pleine période de pandémie mondiale. Aujourd’hui, la plateforme est valorisée près de 100 milliards de dollars en n’employant que 6.000 salariés, alors que le groupe Marriott (Ritz-Carlton…), leader mondial de l’hôtellerie, n’est valorisé que 60 milliards, et que le groupe Accor est évalué à 10 milliards pour plus de 5.000 hôtels.

Airbnb est un pure player technologique, ne possédant aucun logement, qui se place en concurrence directe avec des acteurs de l’hébergement marchand traditionnel : ainsi, l’offre hôtelière pour une ville comme La Rochelle est directement concurrencée par une offre Airbnb en quantité équivalente et souvent moins onéreuse, à cette subtile différence près que les Airbnb proposés (on parle d’inventaire en terminologie hôtelière) sont répartis horizontalement sur le territoire avec Airbnb, quand ils le sont de manière verticale dans le cas des hôtels.
Comme Uber, Booking.com ou Deliveroo, Airbnb est une plateforme numérique d’intermédiation entre offre (les propriétaires de logements) et demande (les voyageurs), et perçoit des commissions sur les transactions. Les fonctionnalités essentielles à son modèle sont le système de recommandation, conférant réassurance aux propriétaires comme aux voyageurs, l’abondance de l’offre de logements quelle que soit la destination recherchée, et bien sûr la compétitivité prix en comparaison avec l’offre hôtelière concurrente.

A la différence de grandes enseignes hôtelières cherchant par des stratégies dites «asset light» à se délester des investissements initialement effectués dans des hôtels pour disposer des ressources permettant de proposer à leurs franchisés des services de marketing et de distribution, Airbnb concentre ses efforts sur toute innovation permettant l’augmentation continuelle du nombre de réservations, la minimisation des risques pour les bailleurs comme pour les occupants, ainsi que les gains de productivité (gestion des réservations, des entrées/sorties de voyageurs), etc. En 2020, Airbnb imputait $2.75 Mds à l’innovation, sur un total de dépenses de $7 Mds, soit 39%.

Pourtant, accueillir des hôtes nécessite de réaliser un ensemble de tâches à l’arrivée (enregistrement en réception, remise des clés…), pendant le séjour et au départ (ménage…), qui dans l’hôtellerie traditionnelle sont réalisées par les salariés, les gérants, ou les propriétaires d’établissements. En proposant leurs logements sur la plateforme Airbnb, les propriétaires se déchargent de la commercialisation, de la réservation et du paiement ; pour une certaine proportion d’entre eux, proposant à la location un seul logement et résidant à proximité, les propriétaires prennent en charge eux-mêmes l’accueil des hôtes, ainsi que le ménage. Ils le font volontiers, à la fois par souci d’économie, mais aussi par conviction qu’un accueil «humain» est préférable.

D’autres propriétaires, parce qu’ils ne résident pas à proximité et/ou parce qu’ils sont multipropriétaires, préfèrent recourir à des tiers – sociétés, auto-entrepreneurs – qui gèrent pour leur compte l’ensemble des interactions avec les hôtes (réservations, remise des clés…) ainsi que l’entretien et le ménage.

Ces conciergeries, qu’Airbnb appelle « co-hôtes », sont un maillon clé de la chaîne de valeur imaginée par Airbnb, où le propriétaire peut se cantonner au rôle d’investisseur, sans avoir à se préoccuper d’accueil ou d’hospitalité, et où la plateforme numérique devient le point nodal de l’organisation de l’hébergement de voyageurs. La majorité des conciergeries sont présentes sur une seule destination et ne peuvent prendre en charge qu’un nombre restreint de biens, alors que nombre de propriétaires détiennent des biens sur plusieurs destinations. L’organisation actuelle de la profession de conciergerie (faible taille, présence sur une seule destination) constitue par conséquent un obstacle à la stratégie de croissance d’Airbnb, s’appuyant sur l’essor des multipropriétaires.

D’autres freins demeurent à la décision d’investir dans la location courte durée, malgré l’assurance d’une rentabilité supérieure à la location longue durée et d’une fiscalité encore avantageuse : c’est la crainte qu’un locataire ne dégrade le logement, qu’il consomme une quantité excessive d’énergie (chauffage, climatisation), ou qu’il provoque des nuisances dont le voisinage pourrait se plaindre. Comme toute plateforme numérique, Airbnb reconnaît l’importance de rassurer les voyageurs par un rigoureux dispositif d’évaluation des hébergeurs… et inversement, la plateforme fournit à ses clients propriétaires des outils leur permettant de minimiser et de gérer les risques associés à l’occupant. Le propriétaire peut ainsi, avant d’accepter la réservation, consulter la note d’un hôte ainsi que les avis rédigés par ses logeurs précédents.

Airbnb s’emploie en somme à apporter une réponse à chaque élément de risque ou de contrainte susceptible de dissuader propriétaires et voyageurs de recourir à la location courte durée, d’une part en référençant des services proposés par des tiers -conciergeries, sociétés technologiques permettant la gestion automatisée des risques -, d’autre part en proposant des prestations d’assurance ‘maison’. Cette stratégie ne surprend pas quand on se souvient que les fondateurs d’Airbnb sont des designers de service, dont l’expertise consiste à concevoir des solutions permettant aux utilisateurs d’accéder à un service sans obstacle ni ‘souffrance’.

A mesure qu’elle croît (86 millions de nuitées en France en 2022), la plateforme Airbnb accumule un capital informationnel sur les hôtes et les clients, composante essentielle de son fonds de commerce. Grâce à l’intelligence artificielle, Airbnb est en effet en mesure d’établir un profilage comportemental des voyageurs : préférences en termes de destination, de type de logement, de durée et de période de séjour, réputation auprès des propriétaires (annule-t-il souvent ses réservations, est-il ponctuel à l’arrivée et au départ, laisse-t-il le logement en bon état de propreté ?), etc. De même, le profilage des propriétaires permet d’en comprendre le comportement (durée de mise à disposition à la location, sinistralité…) ainsi que d’en estimer la surface financière (nombre de logements, taille, emplacement…). Par cette connaissance des profils de risque de ses différentes catégories d’utilisateurs, Airbnb est sur le point de devenir beaucoup plus qu’un intermédiaire en matière de logements des touristes et voyageurs d’affaires. Lors d’une interview récente, l’un des fondateurs de la plateforme annonce ainsi son intention de se développer hors du monde du voyage, en proposant de la location de véhicules entre particuliers, mais surtout des services de location de logement de longue durée.

Ce phénomène, que nous appellerons Airbnbisation, se définit au bout du compte comme une restructuration de la chaîne de l’hospitalité par la plateforme numérique Airbnb. Plus qu’une place de marché mondiale des locations de courte durée, Airbnb devient l’organisateur au sein des territoires d’un réseau de prestataires (mise en ligne de l’offre, gestion des réservations, accueil des voyageurs, remise des clé, ménages, etc.), offrant aux propriétaires-bailleurs des technologies d’automatisation et de maîtrise des risques inhérents à l’activité de location d’hébergement. Mais en compilant et analysant des réservations et avis exprimés, Airbnb accumule également un capital informationnel relatif aux comportements et profils de risque des locataires et bailleurs.

La plateforme développe de la sorte la faculté d’organiser en confiance des marchés d’échange entre pairs aujourd’hui embryonnaires, tels que la location de véhicules entre particuliers, et est en mesure de bouleverser la compréhension des facteurs de sinistralité d’un individu ou d’un projet, de définir leurs profils de risque, pour proposer des tarifs différenciés (police d’assurance, prêt bancaire…), voire de refuser certains clients.

Ce capital informationnel confère en outre une connaissance des destinations et quartiers gagnant en popularité, des préférences des voyageurs (saisons préférées, durées de séjour, taille et types de logements, etc.). Cette connaissance est d’une valeur considérable pour les promoteurs immobiliers, gestionnaires d’actifs et organismes de financement de l’immobilier. Quelle stratégie Airbnb établira-t-elle en la matière? L’introduction de nouveaux services en Amérique du Nord nous fournit quelques indices à ce sujet, où la plateforme annonce collaborer avec propriétaires, gestionnaires et promoteurs « dans toutes les catégories d’actifs résidentiels », en vue de permettre la construction des logements les plus demandés : choix de destination, de quartier, taille des logements, prestations proposées dans les résidences.

Airbnb semble donc avoir pour stratégie d’influencer la définition de l’offre d’hébergement, qu’elle se chargera ensuite de louer pour le compte des propriétaires sur de courtes durées à des touristes, et pour des durées plus longues à des locataires (étudiants, salariés, retraités…).
Malgré une tendance mondiale au durcissement du cadre réglementaire et fiscal des locations de courte durée, l’Airbnbisation en cours de nos territoires pourrait modifier profondément l’urbanisme, les conditions d’accès au logement ainsi que les conditions d’exercice d’un nombre croissant d’acteurs économiques.