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Le bien-être au travail ne peut pas reposer uniquement sur quelques initiatives ponctuelles : un team building, une journée spéciale, une animation lors du 8 mars ou un événement annuel. Ces moments peuvent être agréables et utiles. Seuls, ils ne suffisent pas à transformer durablement les pratiques.
L’humain au travail : qu’est-ce que c’est exactement, et pourquoi est-il essentiel ?
On parle beaucoup de performance, d’objectifs, de résultats, de délais, de compétences, de productivité. Mais derrière chaque indicateur, il y a une personne.
Une personne qui arrive au travail avec ses compétences, bien sûr, mais aussi avec ses émotions, ses doutes, ses besoins, ses fragilités, ses ambitions, ses mauvais jours et ses petites victoires. Et parfois, à force de regarder les résultats, on finit par ne plus regarder ceux qui les produisent.
L’humain au travail, ce n’est pas «être gentil»
Remettre de l’humain dans le travail ne signifie pas tout accepter, supprimer les exigences ou transformer l’entreprise en espace thérapeutique.
C’est beaucoup plus simple et beaucoup plus exigeant.
C’est considérer la personne avant de la réduire à sa fonction.
Dire bonjour. Écouter vraiment. Expliquer une décision. Donner un feedback avec respect. Remercier. Reconnaître un effort. Autoriser une question. Entendre un désaccord. Demander : «Comment vas-tu ?» et prendre quelques minutes pour écouter la réponse.
Des gestes minuscules en apparence, mais immenses dans une relation professionnelle.
Quand l’humain disparaît, les dégâts commencent souvent en silence. On ne quitte pas toujours immédiatement une entreprise dans laquelle on ne se sent plus considéré.
Parfois, on reste.
Mais on donne moins…
On ne propose plus. On ne partage plus ses idées. On évite de prendre des initiatives. On fait ce qui est demandé, ni plus ni moins. On se protège.
Et c’est peut-être l’un des dégâts les plus importants de la déshumanisation du travail: le collaborateur est encore présent physiquement, mais une partie de lui a déjà quitté l’entreprise.
Le non-humain nourrit alors frustration, stress, conflits, méfiance, isolement, désengagement et parfois épuisement.
Et cela finit inévitablement par toucher les relations, les équipes et la performance.
Être reconnu, ce n’est pas forcément être récompensé. En coaching et en analyse transactionnelle, on parle des signes de reconnaissance, parfois appelés strokes.
Nous avons besoin de sentir que notre existence, notre contribution ou notre travail sont reconnus.
Et cela ne passe pas nécessairement par une prime ou une promotion.
«J’ai vu le travail que tu as fourni.»
«Merci.»
«Ton idée nous a aidés.»
«Je sais que cette période est difficile.»
Quelques mots peuvent parfois avoir davantage d’impact qu’on ne l’imagine.
À l’inverse, l’indifférence répétée peut être extrêmement coûteuse.
Car l’être humain peut accepter qu’on lui dise qu’un travail doit être amélioré. Ce qui devient beaucoup plus difficile, c’est d’avoir le sentiment de ne pas exister dans le regard de l’autre.
Et si je peux parler sans avoir peur ?!
Autre notion essentielle : la sécurité psychologique.
Une équipe humainement saine n’est pas une équipe dans laquelle tout le monde est toujours d’accord.
C’est une équipe dans laquelle on peut dire:
«Je ne comprends pas.»
«Je ne suis pas d’accord.»
«J’ai besoin d’aide.»
«Je me suis trompé.»
«J’ai une autre idée.»
… sans craindre immédiatement le ridicule, l’humiliation ou les représailles.
Et c’est justement dans ces environnements que peuvent grandir la confiance, l’apprentissage, la coopération et l’intelligence collaborative…
L’humain au travail ne se décrète pas. Il se travaille. C’est là que les entreprises doivent aujourd’hui aller plus loin.
Le bien-être au travail ne peut pas reposer uniquement sur quelques initiatives ponctuelles : un team building, une journée spéciale, une animation lors du 8 mars ou un événement annuel.
Ces moments peuvent être agréables et utiles. Seuls, ils ne suffisent pas à transformer durablement les pratiques.
Prendre soin de l’humain au travail s’apprend, se pratique et s’entraîne.
Cela demande de véritables programmes pensés dans la durée, construits à partir des réalités de l’entreprise et des besoins des équipes.
Des ateliers sur mesure, concrets, collaboratifs, expérientiels, avec des outils que l’on teste pendant la séance et que l’on peut réellement reproduire ensuite dans son quotidien professionnel.
Moins de concepts qui restent sur une diapositive.
Moins de grandes théories que l’on comprend intellectuellement mais que l’on ne sait pas toujours appliquer le lendemain matin.
Et davantage d’expérimentation : apprendre à écouter autrement, à formuler un feedback, à poser ses limites, à réguler une tension, à reconnaître, à communiquer ses besoins, à gérer une émotion difficile, à créer de la confiance ou à mieux coopérer.
L’objectif n’est pas simplement de «sensibiliser». Il est de faire acquérir de nouveaux réflexes.
Et cette démarche ne doit surtout pas concerner uniquement les collaborateurs.
Le middle management, le top management et les dirigeants ont eux aussi besoin d’espaces pour apprendre, expérimenter, questionner leurs pratiques et développer leurs compétences relationnelles.
Parce qu’on demande souvent aux managers de prendre soin de leurs équipes sans toujours leur avoir appris comment le faire.
Et parce qu’un manager reste lui aussi un être humain, soumis à la pression, aux responsabilités, aux émotions, aux doutes et parfois à l’isolement lié à sa fonction.
Construire une culture réellement humaine implique donc de travailler à tous les niveaux de l’organisation.
L’humain n’est pas l’opposé de la performance
Il peut en être l’une des conditions.
On peut obtenir des résultats par la pression, la peur ou le contrôle permanent.
Pendant un temps.
Mais pour construire une performance durable, il faut autre chose : de la confiance, de la reconnaissance, du respect, de l’écoute, de la sécurité psychologique et le sentiment de compter.
Alors peut-être devrions-nous nous poser plus souvent cette question au travail :
Quand je parle à un collaborateur, à un collègue, à un manager ou à un dirigeant, est-ce que je vois seulement sa fonction… ou est-ce que je vois encore la personne ?!
Parce qu’avant d’être des ressources humaines, nous sommes surtout des humains qui ont des ressources.
Et ces ressources-là méritent d’être cultivées.
Mieux communiquer, mieux vivre.
