Aérien : La survie passe par les alliances

Le secteur aérien est-il condamné à la crise? Activité capitalistique, cyclique à souhait, avec à la fois des charges sur le personnel élevées, un coût de matériel inabordable, des marges faibles, des recettes unitaires en baisse constante, l’aérien joint à ces différents handicaps celui d’être resté à l’écart des phénomènes de grandes concentrations comme les télécoms et les banques.
Un luxe chèrement payé depuis l’entame des années 2000. En l’espace de trois ans, les 200 compagnies membres de l’IATA (98% du transport aérien mondial) ont perdu 30 milliards de dollars. C’est, selon Gilles Bordes Pagès, l’équivalent de tous les bénéfices réalisés par ces compagnies depuis la naissance de l’IATA en 1945. Invité par la RAM, la semaine dernière, l’expert de l’Aérien, ex-commandant de bord, actuellement directeur de Developpement d’Air France, s’est penché sur «l’équation stratégique du développement des compagnies aériennes». Devant un parterre de cadres de la RAM dont le P-dg Mohamed Berrada, des experts de l’aérien et des opérateurs intéressés par le secteur, M. Pagès s’est livré aux causes externes de la crise, à savoir les fameux chevaliers de l’apocalypse dont la récession économique, le 11 septembre, le SRAS. Mais aussi le pétrole, puisque «chaque hausse d’un dollar sur le prix du baril signifie un milliard de dollars de surcoûts dans l’industrie».
Mais, plus que la conjoncture, c’est le caractère même du transport aérien qu’il faut revoir. L’Europe à elle seule compte 160 compagnies soit une flotte opérationnelle de 2 500 avions. Aux USA, l’on dénombre une quarantaine de compagnies avec une flotte de 4000 à 4 500 avions.
Ce qui explique que dans le secteur, seul le métier de transporteur ne gagne pas d’argent.
Les autres activités en amont et en aval du transport aérien, souvent bien regroupés, s’en tirent à bon compte. Cas des GDS qui ne comptent que trois principaux opérateurs dans le monde. Ces systèmes de réservation réalisent en moyenne 15% de marges opérationnelles. Autre activité qui s’en sort mieux que les compagnies de transport : les loueurs d’avion, Seulement deux opérateurs et donc, moins d’élasticité des bilans par rapport à la conjoncture. De même, il n’y a que deux grands constructeurs, à savoir Boeing et Airbus, à peine quatre gros opérateurs dans le catering. Les compagnies de transport doivent en plus faire avec des aéroports organisés en monopole de fait.
Puisque tous ces métiers dépendant du transport aérien présentent des marges bénéficiaires, c’est un problème de répartition des marges qui se pose pour le secteur aérien en général. En revanche, pour les compagnies prises individuellement, l’équation de la survie qui est posée passe avant tout par l’assainissement. C’est la première étape, vitale, et à laquelle s’est livrée Air France au milieu des années 90. Il s’agit de maîtriser les fondamentaux, et de revoir tout le système d’organisation de la compagnie, sachant qu’en Europe, il s’agit de structures verticales et cloisonnées héritées de la deuxième guerre mondiale et bâties sur un modèle hiéarchique militaire. A ce système peu réactif est préférée désormais une organisation plus transversale qui repose sur la fluidité de l’information.
Passé cette première étape, il faut, conseille l’expert en développement d’Air France, passer à la pérennisation. Le hub est incontournable, en dépit de ce qu’en pensent les opérateurs touristiques. Indispensable pour optimiser le réseau long courrier difficile à maintenir pour des compagnies moyennes comme par exemple la RAM. Il y a aussi dans cette première phase, les potions classiques comme le yeld management, la mise en place des classes tarifaires, les programmes de fidélisation, tous huilés par le système d’information. Gilles Pagès fait d’ailleurs de ce système d’information le sauveur d’Air France.
Après avoir assaini et garanti la survie de la compagnie aérienne, se présente alors l’étape des alliances stratégiques. Le client l’impose puisque avec l’information à portée, «son premier réflexe, c’est de chercher tous les vols disponibles». Aussi, le programme de fidélisation, conseille Pagès, doit être le plus large possible. Dans tous les cas, le regroupement est indispensable pour réduire les fardeaux des charges et des investissements.
En moyenne, à chaque fois que le chiffre d’affaires est en croissance de 10%, une compagnie investit la moitié de son chiffre d’affaires. Pour contourner l’investissement tout en développant son réseau en Amérique, Air France s’est alliée par exemple avec Delta, faisant catapulter son nombre d’escales en Amérique de 11 à plus de 100.
Pour le reste, il n’y a pas de piste définitive à suivre. British Airways n’a gardé que ses activités de base (commercialisation et transport) externalisant tout le reste, contrairement à Lufthanza et à Air France. En tout cas, une fois assainie, une fois la taille critique atteinte, la compagnie aura toujours à veiller à la qualité de ses prestations. «Le client qui achète un billet achète un horaire», avertit M. Pagès qui insiste sur le développement, sur un traitement particulier, sur les gros clients (à Air France, 5% de ses clients réalisent 30% du chiffre d’affaires). Le personnel navigant doit donc en être informé.
De plus, compte tenu des horaires de vol, de plus en plus long, remplir ce vide pour le passager en lui montrant des insertions publicitaires et en le connectant de son siège avec des sites marchands est une bonne manière pour la compagnie d’améliorer ses services, tout en se faisant du frais. Virgin le fait avec son catalogue de vente par internet.
Sans se livrer à des pronostics, Gilles Pagès, après un détour par le phénoméne Low-Cost, prolonge son analyse sur le futur immédiat. Voici ce à quoi devront s’attendrent les acteurs du transport aérien d’ici peu: dérégulation des GDS (débat au sein de l’UE), arrivée des compagnies aériennes en Asie, en Europe, en Afrique et en méditerranée avec le confortable avantage du chapitre 11. Un tel scénario pour la RAM se traduira par des pressions intenses au niveau des vols de correspondance (6e liberté). D’où peut-être dès à présent de revoir l’offre à ce niveau.