Entre défis de succession et d’attractivité : Moderniser la gouvernance, un levier pour les entreprises familiales

Etude : Les entreprises familiales marocaines font face à la nécessité de professionnaliser leurs pratiques RH et réinventer leur gouvernance pour sécuriser leur performance et attirer les talents stratégiques. Des recommandations faites par DRH.ma et ce dans une récente étude menée auprès de 112 Directeurs des Ressources Humaines d’entreprises de plus de 250 collaborateurs.

«Se transformer ou disparaître», tel est le dilemme auquel font face de nos jours les entreprises familiales marocaines. Pilier historique de l’économie, ces entreprises doivent repenser leurs pratiques RH et leur gouvernance pour éviter des tensions internes, attirer les talents et assurer leur pérennité. C’est ce qui ressort d’une récente étude de DRH.ma, réalisée auprès de 112 Directeurs des Ressources Humaines (RH) d’entreprises de plus de 250 collaborateurs. Le diagnostic établi met en évidence les risques de performance et de légitimité tout en proposant des leviers de transformation pour renforcer leur compétitivité. Les constats relevés font état d’un modèle fragilisé par des pratiques RH informelle, une gouvernance centrée sur la famille et une difficulté croissance à fidéliser les talents. « Les entreprises familiales ne peuvent plus s’appuyer uniquement sur leur héritage pour assurer leur pérennité. La capacité à formaliser la gouvernance, à professionnaliser la gestion du capital humain et à s’ouvrir à des pratiques managériales modernes devient un facteur déterminant de compétitivité ». Et d’ajouter que: «Si ces entreprises ont su construire leur succès sur des logiques d’agilité et de vision long terme, leurs pratiques RH restent largement informelles, exposant leur modèle à des risques majeurs de gouvernance, d’attractivité et de performance».

Se référant à l’étude, 75 % des entreprises familiales gèrent les carrières des membres de la famille sans cadre structuré, laissant place à des décisions subjectives et peu formalisées. « Cette absence de règles claires crée un déséquilibre interne durable. L’appartenance familiale tend à primer sur la compétence, générant un climat perçu comme inéquitable par les talents externes. Ce phénomène limite la capacité des organisations à attirer et retenir des profils stratégiques», commente DRH.ma. La fonction RH reste souvent en retrait. « 89% des DRH déclarent ne pas intervenir de manière proactive dans les conflits familiaux, se limitant à une posture réactive ou d’observation». L’étude souligne également la persistance de modèles organisationnels centralisés. 54 % des entreprises fonctionnent encore sur un mode paternaliste, où la décision reste fortement concentrée autour du fondateur.

Il ressort également que 82 % des entreprises maintiennent des pratiques salariales hybrides ou subjectives, mêlant rémunération du travail et logique patrimoniale. « Dans plus de la moitié des cas, la rémunération reste liée au statut d’actionnaire ou aux besoins personnels, plutôt qu’à la performance réelle. Cette confusion affaiblit la crédibilité des systèmes d’évaluation et fragilise l’engagement des équipes», apprend-on à ce propos. Le déficit d’attractivité est également mis en évidence. Se référant à l’étude, 60 % des recrutements stratégiques se font de manière réactive ou par réseau, sans démarche structurée. « Un mode de fonctionnement qui traduit «une difficulté à séduire des cadres dirigeants externes, souvent réticents à intégrer des organisations où les règles d’évolution sont perçues comme opaques », peut-on retenir dans ce sens. La gestion de la succession apparaît, également, comme un point critique. D’après l’étude, 83 % des héritiers sont intégrés via des parcours protégés, sans exposition réelle aux contraintes opérationnelles.

En vue d’accompagner la transformation des entreprises familiales, l’étude identifie quatre axes prioritaires. L’idée étant d’assurer une transition vers une organisation pilotée par la performance et des règles partagées. D’où la nécessité d’institutionnaliser les pratiques RH à travers notamment la formalisation des règles de recrutement, de rémunération et de gestion de carrière. Il est également question de positionner la fonction RH comme acteur de régulation stratégique. L’étude préconise également de faire évoluer la gouvernance de ces entreprises à travers l’introduction des mécanismes de transparence, de mixité et d’ouverture.