Surmonter la crise nécessite de dresser un cap clair et précis pour la suite. Néanmoins, le manque de visibilité et la perte de repères constituent les deux challenges majeurs à franchir pour cette période critique. Afin de sécuriser le retour à l’activité des entreprises, McKinsey & Company préconise d’amorcer le redémarrage en s’appuyant sur 8 axes fondamentaux.
Il consiste à dresser une cartographie précise du redémarrage, apporter les garanties de sécurité aux clients pour rétablir la confiance, préserver la santé des collaborateurs, tout en ravivant leur engagement, revitaliser la demande de manière ciblée, orchestrer la réinitialisation des opérations et de la supply chain, mettre en place les sous-jacents technologiques du retour à l’activité, piloter étroitement le redémarrage, et identifier les sources de création de valeur nées de la gestion de crise à pérenniser et réinvestir dans la relance. Dans ce schéma, le retour à l’activité pour les collaborateurs suscite plusieurs questionnements qu’il est essentiel de décrypter. Les détails.
Prolongement de l’expérience du télétravail
Les collaborateurs sont au cœur du réacteur de toute entreprise. Sa survie en dépend. «Comme l’attestent nos dialogues avec les dirigeants d’entreprises, la sécurité et la santé de leurs collaborateurs ont été placées au sommet de leurs priorités, et ce dès les premières manifestations de la pandémie. Elles le demeureront sans aucun doute dans la perspective du redémarrage», relève McKinsey dans son document ajoutant que permettre le retour au travail des salariés dans les meilleures conditions de prophylaxie représente un enjeu primordial pour rassurer et engager à nouveau les collaborateurs. Il s’agit donc de sécuriser les collaborateurs sur le lieu de travail.
Outre le contrôle strict des accès aux sites, dans le respect des réglementations nationales, il convient d’encourager la poursuite du télétravail pour minimiser les déplacements.
«Certaines catégories de personnels ont démontré qu’elles pouvaient assumer à distance la quasi-totalité de leurs missions et étaient susceptibles de prolonger cette expérience sans conséquence notable sur l’activité», indiquent les experts de McKinsey relevant par ailleurs que la période du confinement a pu attester la validité du télétravail pour nombre de processus.
Santé des collaborateurs hors entreprise : Mettre en place des technologies de traçage
La protection de ses collaborateurs uniquement sur leur lieu de travail n’est pas suffisante. Il est donc préconisé d’étendre les mesures de protection du personnel hors de l’entreprise, comme l’ont fait des multinationales en Asie du Sud-est et en Chine.
Ainsi, certaines entreprises souhaiteront par exemple favoriser les déplacements individuels pour les trajets domicile-travail, ou mettre à la disposition des salariés des équipements de sûreté (gel hydroalcoolique, masques, gants) pour leur usage personnel. Dans ce sens, les directions des ressources humaines peuvent également, en fonction des réglementations nationales, contribuer à mettre à la disposition du personnel des technologies de traçage afin d’éviter les résurgences du virus.
Identifier les sources de création de valeur
Les gisements de performance découverts pendant la période passée pourraient être réinvestis au profit de la reprise des activités et participer à enrichir à plus long terme les actifs matériels et immatériels de l’entreprise. Durant la période de confinement, certaines entreprises ont réinventé leurs méthodes de travail. Elles ont dû concevoir et adopter en quelques jours un modèle de fonctionnement «sous contraintes» radicalement nouveau réussissant à faire pivoter dans de larges proportions leurs activités. «Des acteurs, en particulier dans les services professionnels, sont parvenus à porter en quelques jours leur taux de télétravail de 5 à 90%.
L’ensemble des entreprises ont été contraintes de supprimer les déplacements, tout en préservant leurs capacités d’action par le recours aux interactions en visioconférence», indiquent les experts de McKinsey soulignant que d’autres ont dû redimensionner leurs équipes, flexibiliser leur modèle opérationnel, raccourcir les chaînes de décision, rationaliser leurs processus, voire reconvertir leurs lignes de production. Dans le même sens, les compétences des personnels ont parfois été développées dans l’urgence sur les aspects métiers, sur les capacités de pilotage et d’exécution, le sens de l’initiative, ou encore de polyvalence.
[/box] [box type= »custom » bg= »#fddeef » radius= »5″]Retour physique sur le lieu de travail
Comment calmer les appréhensions?
Le retour physique sur le lieu de travail peut être relativement difficile pour une partie des employés. Selon les experts de McKinsey, il faut remobiliser les collaborateurs. En plus des préoccupations relatives à leur sécurité, les salariés nourriront des interrogations sur la normalisation des nouveaux modes de travail qui ont été adoptés durant le confinement. Pour beaucoup, ils auront vécu le confinement comme une épreuve. «Il se peut que cette expérience suscite en eux des appréhensions et même que certains soient soumis à une pression familiale pour retarder le retour physique à leur poste. Au point que des usines en Chine ont vu leur taux d’absentéisme passer de 5% à 20% après le déconfinement. Il conviendra donc de redonner du sens et un cap clairs à l’action de tous. L’extension de la dimension de «raison d’être» de l’entreprise et son incorporation au sein de toutes les activités et de la stratégie en constituera un fondement essentiel», soulignent les auteurs de cette analyse. Par ailleurs, il sera capital de renforcer la capacité de l’organisation à être attentive aux signaux faibles sur le bien-être au travail, notamment en continuant d’appliquer les deux principes managériaux mis en valeur durant la crise, à savoir la transparence et l’empathie.
Le retour physique sur le lieu de travail peut être relativement difficile pour une partie des employés. Selon les experts de McKinsey, il faut remobiliser les collaborateurs. En plus des préoccupations relatives à leur sécurité, les salariés nourriront des interrogations sur la normalisation des nouveaux modes de travail qui ont été adoptés durant le confinement. Pour beaucoup, ils auront vécu le confinement comme une épreuve. «Il se peut que cette expérience suscite en eux des appréhensions et même que certains soient soumis à une pression familiale pour retarder le retour physique à leur poste. Au point que des usines en Chine ont vu leur taux d’absentéisme passer de 5% à 20% après le déconfinement. Il conviendra donc de redonner du sens et un cap clairs à l’action de tous. L’extension de la dimension de «raison d’être» de l’entreprise et son incorporation au sein de toutes les activités et de la stratégie en constituera un fondement essentiel», soulignent les auteurs de cette analyse. Par ailleurs, il sera capital de renforcer la capacité de l’organisation à être attentive aux signaux faibles sur le bien-être au travail, notamment en continuant d’appliquer les deux principes managériaux mis en valeur durant la crise, à savoir la transparence et l’empathie.
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