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Jamal Belahrach: Comment réengager les collaborateurs après la pandémie de Covid-19?

Jamal Belahrach: Comment réengager les collaborateurs après la pandémie de Covid-19?

Entretien avec Jamal Belahrach, CEO-DEO Conseil International

Dans un environnement de plus en plus changeant, la question est plus que d’actualité. L’expert analyse ici la problématique sous tous les angles et appelle les entreprises à prendre conscience du type de management d’équipes à avoir aujourd’hui pour relancer les activités.

ALM : En quoi la pandémie a-t-elle été démotivante chez les collaborateurs ?
Jamal Belahrach : La crise sanitaire a imposé l’isolement à plus de la moitié de l’humanité et créé une crise économique sans précédent. Les conséquences sur les organisations et leurs collaborateurs sont multiples. L’une d’entre elles, effectivement, est la baisse du niveau d’engagement des collaborateurs qui a été constatée à l’échelle mondiale. Durant des mois, les collaborateurs se sont retrouvés seuls, sans liens avec l’entreprise. Ils avaient le sentiment d’être enfermés dans quelques mètres carrés sans aucune interaction sociale. Le mode de management et de collaboration a été réduit à sa portion congrue. Cette solitude a amené les individus à se questionner sur leur vie, leur sens au travail et partant, se positionner vis-à-vis de leur propre entreprise et sur l’offre réelle. La question de qualité de vie et santé au travail est alors devenue centrale pour eux. Les entreprises, elles, n’ont rien prévu réellement à leur retour pour réenchanter la vie au travail. Un désengagement évident en sera la conséquence. Et c’est ce qui amène à se poser la question de savoir est-ce que les entreprises ont pris réellement conscience des mutations sociologiques et de l’impact sur la psyché des équipes au retour de la Covid-19 ?

Peut-on dire que toutes les activités ont été impactées négativement par la pandémie?
Si votre question est centrée sur les dimensions opérationnelles et sectorielles, la réponse est oui. Toutefois, il s’agit ici d’interroger la dimension humaine de cette crise et c’est là où le bât blesse. Toutes les entreprises ont repris leur vie comme avant sans se préoccuper des hommes et des femmes et de leur bien-être.Chassez le naturel et il revient au galop, cette expression est plus vraie que jamais dans notre contexte.

Comment peut-on mesurer le réengagement des collaborateurs ?
Il faut d’abord mesurer le niveau de ce désengagement avec des enquêtes sociales qui doivent interroger toutes les dimensions afin de pouvoir engager un plan de remobilisation des équipes. Dans cette démarche, il faut donner un rôle important aux managers et managers intermédiaires qui sont les plus proches des collaborateurs. Plus la mesure sera précise, plus les actions seront ciblées et plus elles seront efficaces. Il faut préciser que ce travail est stratégique et il doit presque être fait sur mesure en fonction des collaborateurs. Le plan de mobilisation doit être pris avec sérieux et être annoncé pour que les collaborateurs entendent que leur mal-être a été pris en considération. Un centre d’écoute peut également compléter le dispositif.

Quel est le rôle de la direction des ressources humaines ? Celui de la direction générale ?
En fait, nous avons 4 parties prenantes dans une telle démarche. La direction générale, la DRH, les managers et les collaborateurs. Pour la première, elle doit être consciente des enjeux RH post-Covid en plus de ceux du business mais également prendre le leadership de ce plan de mobilisation. Autrement dit, la direction générale doit montrer aux équipes qu’elle est consciente du sujet et qu’elle veut être de leur côté confirmant un véritable sponsorship.
La Direction des ressources humaines a le rôle de pilote opérationnel et stratégique de ce plan de mobilisation. Elle représente la courroie de transmission avec les managers des équipes.
Enfin, s’agissant des managers, je dirais qu’ils sont la clé de réussite de ce plan de mobilisation car ils sont les plus proches des équipes pour suivre l’évolution de l’engagement des équipes et donc de leur motivation à continuer de faire partie intégrante des équipes et du projet d’entreprise.

Existe-t-il des méthodes recettes ou c’est le cas par cas (selon l’activité de l’entreprise, la taille de l’entreprise, son organisation, sa culture) qui prédomine (nt)?
Les hommes et les femmes des organisations ont les mêmes préoccupations quels que soient leurs entreprises ou leur secteur d’activité. Ils veulent participer aux succès de leur organisation, être impliqués, avoir un plan de carrière avec des formations qui développeraient leurs compétences. Ils souhaitent pouvoir travailler dans un équilibre de vie.
Et à mes yeux, il n’y a qu’une seule recette : avoir les bons leaders et managers pour mettre la réussite des équipes au cœur de la stratégie. C’est tout là le véritable défi de reprise de l’activité pour l’avenir de notre économie, dans ce nouveau contexte mondial et national. Et ce n’est pas gagné…

Comment remédier à la situation et redonner confiance aux collaborateurs qui auraient perdu pendant un certain temps leur emploi ou une partie de leur salaire ?
Les miracles n’existent pas. L’emploi n’est pas virtuel. Il faut un redémarrage durable de l’économie pour que l’entreprise crée des richesses et donc de l’emploi. C’est le cercle vertueux de l’économie. C’est seulement ainsi que les entreprises peuvent payer des salaires et distribuer des bénéfices quand elles en réalisent. Les salariés ont fait des sacrifices durant cette crise et je ne peux imaginer que les bons patrons et il y a en a, ne se souviennent, le moment venu, pour récompenser cet effort collectif. Par conséquent, la confiance est un contrat entre l’entreprise, le salarié, les syndicats et l’État. Ces acteurs sont concernés pour créer ensemble les conditions de la confiance en tenant compte des impératifs des unes et des autres.

Est-ce que les managers sont conscients de l’importance de la démarche pour relancer la croissance de l’activité ?
Pour ma part, je trouve que la prise de conscience sur la dimension humaine n’est pas suffisante. Il est clair qu’ils ont tous repris leur business comme avant. Ils courent tous après le chiffre d’affaires, les créances. Mais cette crise a bien montré qu’il fallait apprendre à anticiper et à préparer le futur car -qu’on le veuille ou non-, il y a une période avant Covid-19 et une après. C’est une certitude. Ne réussiront que ceux qui sauront s’y préparer et transformer leurs organisations pour donner à leurs équipes les moyens de s’épanouir tout en étant efficaces pour créer plus de valeur pour l’entreprise.

Pourriez-vous nous donner une idée sur le budget qui devra être alloué pour réaliser une telle action managériale en direction des collaborateurs?
C’est d’abord une question de volonté stratégique du dirigeant et une acceptation du fait que l’avenir de son entreprise passe par une mise en valeur de son capital humain, et ce, au-delà de la posture habituelle et de la rhétorique qui va avec. Le financement est secondaire.

Une fois le budget consenti, combien faudra-t-il de temps en moyenne pour réussir un tel processus ?
Toute démarche de transformation et d’accompagnement des dynamiques humaines est un processus long. En fonction des moyens alloués (temps, hommes). Il faudra compter entre 6 à 12 mois pour obtenir des résultats bien ancrés dans la durée.

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