L’article de Benoît Campargue et Aurélien Rothstein paru sur le magazine Harvard Business Review France vient réellement remettre les pendules à l’heure par rapport à l’hybridation du travail. En voici l’essentiel.
La recherche a porté sur «l’hybridation du travail a véritablement distendu les relations entre les collaborateurs et dégradé le sentiment d’appartenance au groupe». Les journalistes se sont basés essentiellement sur le témoignage de managers. C’est le cas de Sophie qui a été formée au feedback bienveillant, au management agile et aux dernières techniques de communication hybride. «Dans son équipe, Leïla, Vincent et Brice sont compétents et professionnels chacun dans son poste. Pourtant, des tensions sont palpables entre les membres de cette équipe qui n’arrive pas à travailler ensemble. Sophie le sent bien mais elle n’en dit rien pour montrer qu’elle tient sa place de manager. Leïla, Vincent et Brice ne laissent rien paraître non plus car ils considèrent que c’est à Sophie de régler cela en tant que manager. Pendant ce temps-là, les frustrations et les non-dits s’accumulent tandis que la performance collective se dégrade… comment peut-on en arriver là ?»
C’est la question que se posent bien souvent les managers qui sont préoccupés par la cohésion de leurs équipes pour continuer à atteindre les objectifs dans les délais impartis. Et le constat est réel. «Un groupe de talents n’a jamais fait une équipe performante». Les sources rappellent en effet dans leur écrit qu’«en sport comme en entreprise, la capacité d’un collectif à «fonctionner ensemble» est aussi déterminante que la somme des compétences individuelles». Mais contrairement à l’existence de moyens dédiés au développement personnel, des méthodes pour développer les équipes sont quasi inexistantes. La problématique est réelle. Et c’est dans ce contexte que les deux journalistes ont affûté leurs armes pour mettre en avant un nouveau modèle afin de changer la vie des équipes. «Le manager intermédiaire est tenu par sa hiérarchie et les membres de son équipe comme seul responsable de la cohésion et de la performance collective. Le plus souvent démuni, ce dernier ne dispose d’aucun outil simple et puissant pour développer son équipe (sauf à se payer un coaching d’équipe onéreux et le plus souvent réservé aux comités de direction). Pas très étonnant qu’un cadre sur cinq ne souhaite pas être manager et que deux managers sur trois trouvent la fonction trop stressante (étude menée en France par OpinionWay pour Indeed en mars 2021)», lit-on sur les colonnes du magazine. Le fait est que le besoin du collectif est plus que nécessaire compte tenu des nouveaux paradigmes. Selon les deux journalistes, «l’hybridation du travail a véritablement distendu les relations entre les collaborateurs et dégradé le sentiment d’appartenance au groupe, avec les conséquences que l’on connaît sur le turnover et l’engagement des salariés».
L’investigation des auteurs de l’article est étayée par les résultats d’une étude ADPRI de 2021 (ADP Research Institute – Marcus Buckingham – Étude globale sur 26.000 salariés dans 25 pays) selon laquelle il est dit que «les salariés ayant un fort sentiment d’appartenance à leur équipe sont 2,6 fois plus engagés, 2,7 fois plus résilients et 2 fois plus loyaux à leur organisation. Faire partie d’une équipe forte donne des ailes pour se dépasser et contribuer à une aventure collective». C’est ainsi que les journalistes ont pu mettre en avant trois clés du développement collectif.
Une nouvelle discipline est apparue nécessaire pour transgresser le paradigme du collectif comme simple groupement d’individus et c’est ce qui est largement décrypté dans cet article. Les deux auteurs mettent en avant trois principes essentiels à l’activation du développement collectif. Le premier retient le fait qu’il existe des compétences collectives. «De la même manière qu’un individu possède des compétences qu’il/elle peut développer, une équipe possède des compétences collectives que ses membres peuvent développer conjointement. Celles-ci peuvent être «soft» (savoir-être ensemble, comme la solidarité) ou «hard» (savoir-faire ensemble, comme la prise de décision)», expliquent les auteurs.
Le second principe retenu par les deux journalistes est que «tous les membres d’une même équipe peuvent influencer son fonctionnement.» Leurs sources leur ont permis d’arriver à ce stade de réflexion. Pour eux en effet et d’un point de vue systémique, «chaque mouvement d’un élément peut avoir un effet sur les autres». En clair, une personne qui quitte ou rejoint l’équipe permet en effet de créer un nouvel équilibre. Partant de là, il est primordial d’inclure et de responsabiliser chaque membre d’une équipe dans son développement. Enfin, le troisième principe (toujours selon la même source) est qu’«il n’y a pas de profil d’équipe parfait.» Au départ, c’est-à-dire avant de se développer, une équipe a, par principe, les compétences de ses membres. Elle évolue ensuite au gré du temps. «Et en fonction de son ancienneté, des connexions qui se créent et de son héritage culturel, elle finit par acquérir un profil de compétences qui lui est propre».
L’article du Harvard Business Review France rapporte en effet que «comme pour les individus, l’objectif n’est pas tant d’avoir toutes les compétences que de développer celles qui semblent véritablement clés pour remplir sa mission. Plutôt que d’augmenter les effectifs pour améliorer la performance, le réflexe devient alors de mieux exploiter le potentiel des forces en présence».
Démarche Les principes de développement collectif cités ci-dessus ont été déclinés, selon une méthode simple, rapide et puissante. Elle se décline en trois étapes: Tout d’abord il s’agit d’identifier le profil de l’équipe. «A partir d’un modèle structuré autour de 6 dimensions comportementales et 24 compétences collectives, tous les membres de l’équipe répondent à un même questionnaire anonyme qui permet de modeler le profil de l’équipe. Ce dernier est une grille de lecture qui permet à l’équipe de cibler rapidement les axes de développement et de commencer à échanger sur les perceptions de chacun au sein de l’équipe», expliquent les journalistes. La seconde étape consiste en la mise au point d’un plan de développement collectif. «L’équipe choisit ensuite les compétences prioritaires à renforcer ou développer. Le résultat de cette co-construction est formalisé dans un plan de développement collectif. En soi, cet exercice est engageant puisqu’il permet à l’équipe de se fédérer et de se projeter collectivement dans une action positive et concrète». Enfin, la dernière étape consiste à visualiser les progrès. Il s’agit à ce niveau d’exécuter de concert le plan de développement collectif. «L’équipe peut mesurer l’impact de ces progrès sur ses compétences, son engagement et ses résultats opérationnels».
