Performer l’humain ou bien humaniser la performance ?

Dans le cadre de son événement annuel, l’association Le Cercle des Diamants a convié parmi les 4 orateurs, Karim Dkjinko, coach exécutif certifié ICF, professeur en leadership à débattre de la thématique: humaniser la gestion des équipes et des organisations. L’orateur est expert certifié Nova, journaliste de formation il a dirigé la radio onusienne au Mali. L’expert a développé deux sociétés l’une à Montréal et l’autre à Toronto SP2 coaching et Djinko Consulting. Retour sur une présentation brillante.

«Pourquoi l’humain est-il essentiel au contexte professionnel ?» C’est ainsi que l’orateur a bien voulu introduire le débat. «Je viens ici surtout comme humain. Ce que je vais dire est puisé dans mon expérience d’accompagnement d’organisation et de ce que j’ai appris des autres justement. L’humain est un domaine très complexe».
Parler d’humaniser la performance et d’humaniser la gestion des équipes peut paraître bizarre parce que ça va de soi. D’entrée, l’intervenant le rappellera car les dirigeants ne gèrent pas des numéros mais des humains. «Les entreprises et les institutions sont faites par des humains pour les humains. Donc on ne peut pas gérer une équipe si l’on ne considère pas l’aspect humain. Et une organisation n’a de sens que parce que les hommes l’animent».
L’introduction mérite d’être claire. Et l’expert citera le scénariste indien, Rutvik Oza, également, pour confirmer ses dires : «Oui, nous sommes des ressources humaines mais nous sommes tout d’abord des humains et des ressources ensuite.»
Partant de là, l’expert fera remarquer que tout est inventé à partir des humains. «Et la grande capacité justement à transférer l’humanité professionnelle est ce qui va déterminer notre impact, notre rôle dans les institutions, dans les équipes auxquelles nous appartenons. Il n’y a personne qui laisse son humanité à la maison enfermé dans une boite qu’il va au bureau. Il n y a personne qui cesse d’être humain, quand il a à faire dans un environnement professionnel. S’il y a quelque chose de sûr c’est notre humanité car elle ne change jamais. Donc à partir du moment que nous avons cette réalité ça va de soi que pour gérer, pour faire sens on doit tenir compte de cet aspect là», argumentera-t-il.
L’enjeu sera donc d’humaniser la performance parce que l’on s’est rendu compte de l’importance du capital humain.
L’orateur rappellera la nuance entre prendre conscience et l’appliquer au quotidien. Et le défi sera de savoir ce que veut dire : ‘’gérer de façon humaine ?’’ La signification de la gestion humaine pour les organisations s’impose ipso facto. Autrement dit, il s’agira de savoir quelle est la posture nécessaire pour gérer de façon humaine à tous les niveaux de l’entreprise. Karim Djinko le décryptera pendant plus de deux heures, le 12 juillet dernier. La question principale posée par le spécialiste est de savoir qui est responsable d’humaniser l’entreprise. «Est-ce les ressources humaines, le responsable, les managers ou tous ensemble ?»
Pour y répondre, l’audience virtuelle a eu droit à répondre à un quizz. Les résultats ont presque tous convergé vers le Tous à la réjouissance de l’expert qui a confirmé qu’une entreprise est faite de plusieurs entités. Le développement affinera cette déduction. Le coach en leadership affirme que l’approche humanisée de la gestion des équipes et des organisations est commandée par les besoins des employés. La priorité accordée à l’expérience employé est aussi à prendre en compte dans l’évaluation du degré d’humanité en entreprise sachant que le salarié a de plus en plus besoin de savoir qu’il a une plus-value.
Le rapport au travail et la quête de sens a été aussi cité par l’intervenant sachant que l’impact de la pandémie a également changé la donne. «Au Canada, les entreprises ne travaillent plus à 100% en présentiel. Les salariés chercheront à avoir 2 ou 3 jours en télétravail car pour eux ça leur confère un certain équilibre. Il y a des organisations qui vont offrir autre chose que le salaire pour que les gens se sentent bien. Le rapport au travail a bel et bien changé», fera remarquer l’expert.
Autres éléments à prendre en compte pour analyser l’humanisation de la gestion des équipes ; les besoins du marché et la compétitivité. Pour l’orateur, «il ne s’agit pas d’attirer les meilleurs. Les institutions se battent pour avoir les meilleurs équipes possibles car ce n’est que comme ça que vous avez plus de chance d’avoir de meilleurs résultats. D’où la nécessité de créer les résultats pour que les gens se sentent bien». L’impact des consommateurs est aussi à prendre en compte. «On ne veut pas que le service mais on veut être servi soi. Il y a une approche personnalisée du service ce qui confère aux employeurs le devoir de bien traiter leur personnel». Enfin, l’alignement des valeurs est le dernier à intégrer pour pouvoir répondre à la question posée au départ. «On ne peut pas prôner le respect si on traite mal les employés. Une organisation qui dit que les droits des femmes sont importants et qu’il n’y a pas assez de jours pour le congé de maternité c’est qu’il y a un souci de valeurs. Ce n’est pas aligné. Ce n’est même pas une question de cohérence mais de congruence. Ce que nous prêchons doit être incarné», argumentera l’ancien journaliste onusien qui bouclera la boucle en affirmant que «l’humain est le plus grand réservoir de croissance des organisations. Parce que chacun est perfectible. Chacun a quelque chose de spécial s’il fait grandir, l’équipe grandira et la croissance augmentera». Compte tenu de toutes ces déclarations formulées par l’expert, il est clair que le top management a tout intérêt d’investir constamment dans l’humain. Au Maroc il y a urgence. Car les fondamentaux font défaut bien des fois.
Après cette première partie qui détermine le cadre et les aspects à analyser pour déterminer le degré d’humanisation des équipes, l’intervenant propose la posture pour aboutir à une approche humanisée de la gestion.
La question est de savoir qui est responsable d’humaniser la gestion des équipes. Si on s’intéresse aux ressources humaines, cette fonction est en charge d’arrimer la politique, les objectifs de l’organisation aux humains qui composent les équipes. «Elles doivent être au cœur de la vision stratégique de l’organisation. Aujourd’hui, on parle de la gestion des talents. Ce n’est pas un rôle secondaire. Les RH doivent être la direction de chaque équipe comme dans le sport. L’accompagnement de la recrue fait partie de ses missions. Les softs skills doivent être aussi identifiés en dehors de la connaissance». La conduite proposée à ce niveau par le spécialiste est claire. Du côté des managers, le coach rappellera que «tous ne sont pas leaders mais ils peuvent tous exercer du leadership pour peu qu’ils veuillent influencer et fédérer leur équipe. Pour y arriver il faut être conscient des aptitudes nécessaires qui transcendent le titre et la position dans la hiérarchie. Faire et faire faire quelque chose sont deux choses différentes. C’est pour cela que quand on nomme une personne manager sans accompagnement il y a des problèmes le plus souvent dans le management».
Les softs skills sont très importants à ce niveau. Spécialement, l’empathie permet de fédérer l’humain en préservant son bien-être. Car commander est la chose la plus facile mais ce n’est pas manager. Manager est avoir conscience de soi. «Quelqu’un qui est branché résultats peut ne pas être à l’écoute. Quelqu’un qui fait trop preuve d’empathie risque de ralentir le processus. Donc il est important pour les managers de reconnaitre leurs angles morts afin de les minimiser. Il faut savoir utiliser les forces de chacun pour atteindre la performance. Le manager doit être aussi conscient de l’impact qu’il a sur ses équipes. Il faut être conscient de son état d’esprit». Pour ce qui est de la Haute direction, représentée par le président directeur général, le directeur général, les membres du conseil d’administration, elle a pour rôle de diriger des gestionnaires autonomiser, responsabiliser, soutenir, développer et assurer une synergie. «Ce mindset est très important pour la haute direction pour atteindre la performance. Bref, la culture d’entreprise doit être arrimée entre les objectifs et l’humain. Le hard sans le soft (skills) géré en priorité, c’est l’illusion de pouvoir contrôler le matériel dissocié de l’immatériel». Tout est dit aussi à ce niveau.
Concernant les employés, ces derniers devront avoir leur part dans la culture d’entreprise. Exercer du leadership, traiter ses collègues comme ils souhaitent être traités, manager ses managers, être aligné sur les valeurs de l’organisation, prendre en main son développement sont autant d’attitude à avoir pour aller vers l’humanisation de la performance en entreprise.
C’est ainsi qu’à toutes les échelles de la hiérarchie l’humain devra être travailler de telle sorte à atteindre l’objectif global. Et pour arriver à ces niveaux managériaux l’écoute est essentielle dans la gestion des équipes. «Il s’agit d’une qualité essentielle pour savoir qui est notre interlocuteur. L’écoute sert à comprendre». Le processus en sera facilité.