Gare au syndrome de Paul Wolfovitz !

Bien que d’ordre privé, une relation amoureuse entre deux collaborateurs est également du ressort de leur manager. «Dans le cas d’une liaison sur le lieu de travail, la liberté individuelle peut entrer en conflit avec le fonctionnement de l’équipe et la qualité du travail rendu», explique Pierre Miraillès, directeur adjoint du cabinet de conseil en management Gii. A minima, le manager devra se poser les bonnes questions pour évaluer les conséquences de cette relation, quitte à agir s’il est nécessaire.
La première étape est donc d’établir un diagnostic de la situation avec pour objectif de déterminer si elle est problématique sur un plan professionnel. «Le manager devra tout d’abord repérer les manifestations de la liaison et les réactions qu’elle suscite», note Pierre Miraillès. Il devra ainsi être à l’écoute des commentaires formulés par les collègues des personnes concernées mais également de toutes leurs réactions non verbales ou moins explicites : changements de comportement, sous-entendus, malaises interpersonnels… Et d’ajouter : «Il devra mener une véritable enquête».
Si le manager apprend l’existence d’une relation par une tierce personne, il conviendra d’être d’autant plus circonspect : les rumeurs infondées, voire la calomnie, peuvent aller très vite. Recouper les faits et demander un maximum de précisions éviteront toute intervention inappropriée.
Cette phase préliminaire d’observation doit aussi être l’occasion, pour le manager, d’évaluer les conséquences professionnelles de la situation. «Il devra mesurer les incidences qu’elle a sur le travail des personnes concernées et de leurs collègues, ainsi que son impact sur le fonctionnement du service et sur l’esprit d’équipe», conseille le consultant. Une baisse de la concentration, des absences répétées, des informations qui circulent mal avec le reste de l’équipe sont autant de conséquences néfastes pour le travail. Certaines situations doivent être regardées de plus près : quand il y un conflit d’intérêts potentiel, comme dans le cas d’un "contrôleur" et d’un "contrôlé", ou quand l’un dispose d’informations confidentielles.
Enfin, il devra évaluer s’il y a risque de manipulation de l’un des deux membres du couple par l’autre, par exemple pour obtenir un avancement, des avantages ou pour disposer d’un moyen de pression. «Sans aller chercher le mal partout, c’est répondre à un principe de précaution, remarque Pierre Miraillès. Cela permet aussi d’avoir conscience des questions que ses collaborateurs peuvent eux-mêmes se poser». Une fois ces informations collectées, il s’agit de savoir si la situation impose une intervention ou pas. «Le manager doit tenir compte des usages de l’entreprise et répondre à la question : Que peut-il se passer si je ne fais rien ?», précise Pierre Miraillès. Mais il doit aussi s’assurer que sa subjectivité et ses éventuelles affinités avec la ou les personnes concernées ne déterminent pas ses décisions.

• Le Journal du Manager