GRH à la carte : la voie de la flexibilité

Aujourd’hui, les salariés ont de plus en plus tendance à souhaiter une plus grande personnalisation des conditions du travail. Les individus souhaitent prendre leur vie en charge et la planifier de manière stratégique. Nombreux sont les jeunes cadres qui espèrent quitter leur emploi pour exercer un travail plus autonome tel qu’une profession libérale.
Cette tendance s’explique par le fait que les individus souhaitent participer aux décisions concernant leur vie professionnelle, ce qui est tout à fait compréhensible. Les entreprises, elles, se trouvent face à de nouveaux impératifs, en matière d’organisation du travail, qui impliquent d’accorder une plus grande marge d’autonomie, de liberté et de flexibilité aux salariés. En effet, l’entreprise peut difficilement apporter les mêmes réponses à toutes les catégories de salariés. Une gestion de carrière ciblée apparaît nécessaire.
C’est à partir de là d’où est venue l’idée d’offrir divers espaces de choix aux salariés. Voilà comment les gestionnaires des Ressources humaines ont fini par inventer ce qu’on appelle la «GRH à la carte». Il s’agit d’une démarche selon laquelle l’organisation tend vers un projet personnel de chaque salarié en lui offrant divers espaces de choix dans son emploi. Proposer une GRH à la carte peut permettre de concilier les objectifs et contraintes de l’entreprise et les attentes de chaque salarié.
Ce concept est apparu en 1995 lorsque le Centre des jeunes dirigeants d’Entreprise évoqua l’«entreprise à la carte», une expression reprise ensuite par Bouchokhi et Kimberly en 1999. Les recherches se sont essentiellement concentrées sur les systèmes de «rémunération cafétéria» : il s’agit de permettre à chaque salarié de choisir les modalités de sa rémunération dans le cadre d’une enveloppe. Ainsi, la littérature limitait jusqu’à présent le terme «cafétéria» au fait de pouvoir choisir son propre «mix» de rémunération en fonction de ses besoins personnels. Toutefois, le système  «cafétéria» ne se limite pas au seul aspect lié à la rémunération. Il s’étend à toutes les possibilités de choix mises à la disposition des salariés dans leur emploi et de passer d’une «rémunération cafétéria» à une «GRH cafétéria» appelée «GRH à la carte».
Nous allons nous intéresser d’abord au «mix» de rémunération qui intègre une partie fixe et une partie variable payées au comptant, différentes formules de partage du profit et diverses formules de partage du profit et des compléments de rémunération tels que les avantages en nature, les compléments retraite et la prévoyance.
Les arbitrages peuvent se faire sur les couples fixe-variable, différé-immédiat, monétaire-non monétaire. Il est ainsi possible de laisser les individus libres de choisir leur propre mode de rémunération en fonction des arbitrages qui correspondent à leur fonction d’utilité.
Les entreprises peuvent aussi offrir à leurs salariés différents espaces de choix en matière d’aménagement des temps de travail. Chaque salarié peut notamment maîtriser ses horaires, le recours au travail à temps partiel, l’organisation de ses congés et l’épargne des congés dans le cadre d’un compte épargne- temps.
Mais l’aspect le plus important de la «GRH à la carte» est le fait d’offrir aux salariés la possibilité de prendre part aux décisions stratégiques et d’intervenir sur l’organisation du travail. Certains auteurs parlent d’un management participatif. Il s’agit d’impliquer les subordonnés dans les décisions managériales. Les salariés souhaitent aujourd’hui être de plus en plus impliqués dans les décisions et les orientations à donner à leur travail. La question de l’autonomie pose celle de la confiance entre managers et collaborateurs. Une confiance qui doit être synallagmatique : la réciprocité est nécessaire pour que la confiance puisse s’installer entre l’employeur et le salarié.
Les employés peuvent, par exemple, avoir des choix relatifs à la mobilité géographique. Ils peuvent aussi se voir offrir divers espaces de choix en matière de formation. Il peut s’agir de la «posologie» de demander à suivre une formation, de choisir le contenu de celle-ci, ou encore de participer à l’élaboration du plan de formation.