«La GPO est synonyme de responsabilisation»

ALM : Quels avantages offre la gestion par objectifs (GPO) comparé au système de la gestion de direction ?
Chaouky Malika : La Gestion par Objectifs (GPO) permet à l’entreprise de faire émerger une culture de responsabilisation et de dynamisation des équipes, au manager d’optimiser le fonctionnement de son unité et de l’impliquer dans la promotion des compétences de ses collaborateurs et, enfin, pour le collaborateur de faire le bilan, de parler de son avenir afin de renforcer son sentiment d’implication et d’appartenance.
A contrario, la gestion de direction est un management, comme son nom l’indique, directif, la direction évaluant les collaborateurs sans implication de la ligne managériale et encore moins du collaborateur.

Quelles sont les caractéristiques de la (GPO) ?
La Gestion par Objectifs est une des pierres angulaires du management participatif. La GPO permet au comité de direction de s’assurer de la bonne déclinaison des orientations stratégiques en objectifs opérationnels. Les managers disposent d’outils pour piloter leur activité par un système d’objectifs. Ils évaluent objectivement et avec équité la contribution de leurs collaborateurs tant sur le plan des performances que des compétences. C’est un instant privilégié de communication constructive avec ses collaborateurs.
Cette Gestion par Objectifs permet d’objectiver et d’orienter les décisions de la Direction des Ressources Humaines. C’est donc un outil puissant de valorisation du capital humain. C’est aussi un outil favorisant la décentralisation de la fonction RH aux opérationnels.
Quant au collaborateur, la GPO clarifie ses missions et ses attributions. Il négocie ses objectifs et dispose de moyens pour les atteindre. Enfin, il peut mesurer son efficacité et sa valeur ajoutée dans la chaîne de création de valeur de l’entreprise.

Quelles sont les étapes à suivre pour mettre en place un système de GPO ?
Les étapes sont les suivantes :
– Élaboration de la fiche d’appréciation afin de fixer les objectifs en N (novembre2005 par exemple) et de les évaluer en N +1 (décembre 2006) et évaluer également les compétences.
– Déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels par la ligne managériale.
– Fixation et mesure des indicateurs de performances.
– Élaboration du référentiel des compétences si possible pour pouvoir évaluer les compétences des collaborateurs afin de fixer d’une manière pertinente les besoins en formation et en mobilité.
– Rédaction du guide d’entretien.
– Formation des managers à l’entretien d’évaluation.
– Prévoir au niveau de la DRH un logiciel pour faciliter la gestion des données.

Comment se font les négociations lors de la mise en place de ce système ?
La communication de ce projet d’entreprise est fondamentale. Il faut bien sûr impliquer les partenaires sociaux et expliquer le bien fondé de la GPO. La communication interne doit jouer pleinement son rôle pour expliquer, motiver et convaincre.

Quels sont les divers types d’indicateurs utilisés pour évaluer le travail des collaborateurs ?
Les indicateurs sont nombreux. Ils varient en fonction de l’activité et donc des métiers. Pour les commerciaux, la progression du chiffre d’affaires est un des indicateurs-clés, la qualité de service, le taux d’erreur pour un opérateur de saisie, le taux de réclamations, le degré de satisfaction de la clientèle mesurée par une enquête auprès des clients….

D’après vous, la mise en place d’une GPO nécessite-t-elle toujours l’intervention d’un consultant ? Ou bien les entreprises peuvent assumer, elles-mêmes, cette tâche?
La mise en place d’une GPO ne nécessite pas toujours l’intervention d’un consultant. En fait, il faut nuancer la réponse et s’interroger sur la taille de l’entreprise et son degré d’intégration des nouveaux outils de management participatif. Mais encore, la culture de l’entreprise est un paramètre avec lequel il faut composer car le changement d’une logique de management par les statuts au management par objectifs suppose que les mentalités soient prêtes et que le comité de direction soit porteur du projet en véritable « sponsor ».
L’apport d’un consultant facilite l’implémentation du système surtout pour la formation des managers.