Votre panier est vide.
La GRH à la carte est un concept innovant qui consiste, pour une entreprise, à intégrer dans sa politique RH les aspirations personelles de ses salariés.
Temps de travail choisi, plans de formation personnalisés, parcours de carrière tenant compte du projet professionnel du salarié, rémunération caféteria (où le salarié choisit son package salaire – avantages sociaux), aucun domaine RH ne semble être épargné par ce nouveau mode de management, qui cherche à concilier, autant que faire se peut, les besoins de l’entreprise et les attentes de ses salariés, l’objectif étant de mieux les mobiliser et donc les fidéliser.
Dans l’entreprise marocaine, l’application d’une GRH à la carte nous semble entravée par deux handicaps majeurs. Le premier est lié au fait que la fonction RH, quand elle existe, reste limitée aux tâches primaires se rapportant à l’administration de la paie, de la couverture sociale de base et des congés et absences, domaines qui se prêtent mal à une gestion personnalisée. Notons au passage que, pour bon nombre de nos entreprises, adopter une GRH à la carte relève encore de la fiction, du moment qu’elles se montrent peu soucieuses d’accorder à leurs salariés leurs droits les plus basiques, que leur garantit le code du travail. Dans ces entreprises, toute décision RH reste du ressort du patron, qui embauche, congédie, récompense et sanctionne selon son humeur et son bon vouloir. Le deuxième frein est d’ordre culturel. Il tient au fait que, nous, marocains, sommes trop souvent enclins à préférer les mesures collectives, générales et égalitaristes.
Au nom de l’équité, d’une certaine équité, nous bannissons les distinguos, renions le mérite de l’ego, car, disons-nous, les hommes sont égaux ! Les détracteurs d’une GRH individualisée prétextent que le poids de l’histoire, de la culture d’entreprise, des usages profondément enracinés (et quoi encore ?) ne permettent même pas de penser à différencier les gens. Un tel «péché managérial» serait, selon leur vision, fort préjudiciable au climat social. Aussi le condamnent-ils à coups de «c’est paaas évident !», «c’est trèèès difficile !», «faut paaas s’faire d’illusion !».
La GRH s’efforce de concilier deux objectifs a priori contradictoires : la différenciation des salariés (selon les métiers, les responsabilités, l’implication et la performance individuelle) et leur intégration et cohésion dans l’entreprise. S’il est nécessaire de préserver la cohésion, il n’en reste pas moins qu’on ne saurait satisfaire des aspirations individuelles par des solutions exclusivement collectives.
Une politique collective présente le risque majeur de mener à une irresponsabilité collective. Car l’homme au travail ne donne le meilleur de lui-même que lorsqu’il est reconnu et apprécié à sa juste valeur. A contrario, le sentiment d’être traité comme « Monsieur Tout – le – Monde» engendre des frustrations qui peuvent s’avérer dangereusement démotivantes.
C’est dire qu’en matière de la GRH, vouloir appliquer la démocratie totale et inconditionnelle, c’est favoriser, à coup sûr, la médiocratie.
