ALM : Comment est pratiquée la formation continue dans l’entreprise ?
Zakaria Rbii : La formation n’est qu’un outil parmi d’autres pour le développement des compétences des collaborateurs. La formation de type académique (séminaire, cours, etc.) est même considérée par les dernières études réalisées au sein de grandes multinationales comme relativement ayant le plus faible impact sur le développement de la personne. De ce fait, je parlerais de la formation continue dans son sens le plus large, à savoir l’ensemble des actions de développement des compétences.
Et dans ce cadre, il y a lieu de citer qu’au-delà des formations classiques, les actions qui ont le plus d’impact sont (par ordre d’impact progressif) : le «Rôle modeling» où le manager développe ses collaborateurs en donnant lui-même l’exemple de la performance et des compétences à déployer ; Le «coaching» où le manager-coach donne un feedback crédible et continue à ses collaborateurs ; le développement par la pratique ou «On-job learning» qui permet de transférer pour une courte période de quelques semaines à quelques mois une personne pour apprendre un autre métier et revenir à son poste initial pour en utiliser les compétences et, enfin, le changement de poste définitif qui permet à une personne d’apprendre un nouveau métier en faisant une progression de carrière horizontale ou verticale.
Comment la formation continue doit être une résultante de l’adéquation des profils ?
Elle doit être la résultante directe d’un entretien d’évaluation des compétences sous forme d’un plan de développement des compétences qui comprend entre autres des actions de formation. Avec cette démarche, nous passons du schéma classique de détection des besoins de formation à travers des «études d’ingénierie» se basant sur une approche collective du développement du personnel à un schéma plus efficace et personnalisé qui répond aux besoins précis de chaque employé de l’entreprise. C’est le challenge auquel nous faisons face tous en tant que DRH.
Quels sont les outils d’évaluation des profils ?
Pour évaluer une adéquation de profile du couple «poste-collaborateur », il faut se référer à deux référentiels, d’une part le référentiel des métiers (compétences techniques exigées par le poste), d’autre part le référentiel des compétences personnelles (dites aussi compétences managerielles, comportementales ou de leadership). Chaque poste dans l’entreprise doit avoir une description de poste qui non seulement sert à décrire les activités gérées par le poste (donc les compétences techniques), mais aussi le profile de compétences personnelles exigées par ce même poste.
