Les contraintes des fusions

Taille critique, synergies, rapprochement stratégique. Autant de vocables qui envahissent le jargon économique moderne pour légitimer le recours à des fusions, incarnant la forme d’acquisition, de scission ou d’absorption.
Parmi toutes les raisons avancées par l’une des parties, candidate à cette opération, seule celle qui vise un accaparement de nouvelles parts du marché peut être retenue. Seulement, si en préalable, la tendance est à fermer les yeux sur les effets négatifs que peut générer le processus de fusion, la situation ne peut tolérer une telle attitude, une fois le train en marche. Nombreux sont les aspects touchés par de telles initiatives dites stratégiques.
Le volet relatif aux ressources humaines apparaît au premier plan. Des cadres chargés directement ou indirectement, en interne ou en externe de la gestion de cette fonction en ont fait un véritable débat de fond lors de la dernière édition du Forum du Manager, organisé par la revue Economie & Entreprise. Presque tous ont été d’accord sur l’ultime nécessité de la mise en place d’un dispositif de communication afin de mettre le personnel au courant de la portée et des conséquences de la fusion. «Avant de procéder à un rapprochement aussi stratégique, le plus important aux yeux des managers est d’établir un diagnostic sur l’histoire de l’entreprise, future partenaire, son positionnement, l’évolution de son cours boursier…», avance Saïd Belal, Patron du cabinet Diorh. «Or, précise-t-il, l’élément déterminant, demeure celui des ressources humaines, notamment en cas de fusion entre deux entités ayant des activités différentes ».
Autre problème et non des moindres, auquel peuvent se heurter nombre d’entreprise est lié aux modes et grilles de rémunération. L’exemple de la multinationale Akzo Nobel est édifiant. Ayant procédé depuis deux années à un rachat de l’opérateur Sadvel, elle s’est trouvée en face d’une disparité flagrante au niveau des salaires pratiqués par les deux maisons. Pour y pallier, elle s’est engagée à terme dans un effort d’harmonisation en vue de rattraper le gap.
Le coût d’une telle opération est lourd. «C’est tout bonnement le prix à payer», rétorque Chakib Benazzouz, Directeur des ressources humaines au sein d’Akzo. Une réponse qui n’a pas été pour convaincre Faouzi Chaâbi, Vice-président du groupe Chaâbi, hostile à une telle démarche. Adversaire farouche à toute opération de licenciement, il s’oppose avec la même ardeur à une mise en harmonie forcée des salaires au lendemain d’une opération de rapprochement. De bons enseignements pour des entreprises qui songent à des fusions. Le groupe Agouzzal, présent au forum, en est un.