Événement : La CGEM se cherche des repères

Les résultats du travail d’audit mené par le cabinet LMS représentent désormais des propositions concrètes d’une évolution plus efficace de la CGEM. Des entretiens conduits par les consultants auprès d’un échantillon représentatif des membres de la confédération et des partenaires et interlocuteurs externes ont permis de dresser “le Bilan des réalisations de la période 1994-2002 et d’élaborer la vision à l’horizon 2007. Schématiquement, l’évolution de la CGEM se décline sur quatre phases de développement : une phase de stagnation qui correspond à l’époque d’avant 1994, une phase de redressement qui s’est déclenchée en 1994, une phase de consolidation qui se situe entre 1999 et 2002 et une phase de rénovation qui pourrait s’étaler sur la période 2002-2007.
Pour la phase de rénovation, les attentes exprimées par les différents interlocuteurs internes et externes de la CGEM pour l’horizon des cinq prochaines années pourraient êtres résumées en sept objectifs principaux : la définition d’un projet global de promotion de l’entreprise,la redéfinition et la délimitation des contours de la mission, plus d’ambition mobilisatrice, un renforcement de la légitimité de faire connaître les valeurs de l’entreprise et d’améliorer l’image de l’entrepreneur, se donner les moyens financiers et rénover l’organisation pour plus d’efficacité, de professionnalisme et de proximité avec les adhérents.
Globalement, la vision de la confédération est jugée moyenne. La difficulté à tracer un cap clair, fédérateur autour de nouveaux défis mobilisateurs, est relevée. La persistance d’interrogations existentielles sur la mission de la CGEM, la définition de l’entreprise, la qualité de membre ne doit plus exister. Aussi le mode de désignation des structures dirigeantes de la CGEM ne facilite pas l’engagement des équipes dirigeantes sur un projet contractuel pluriannuel, relève la mission d’audit.
Au registre des faiblesses, le diagnostic LMS en a relevé au niveau des systèmes d’information. La clarification et la formalisation des rôles et des champs d’intervention de chaque acteur dans la confédération est à entreprendre. Les attentes se font autour de la généralisation des procédures, du lancement de la démarche qualité, au niveau de la transparence et de la clarification des règles de gestion. Une méconnaissance et un cloisonnement entre certaines entités sont à surmonter. Le siège reste insuffisamment réactif aux sollicitations des régions. Une certaine mauvaise gestion des réunions est décriée. Pour les sondés, le développement et la fiabilisation du système d’information s’imposent.
Au même chapitre des faiblesses, l’assise financière de la CGEM souffre d’une disproportion entre les ambitions de la CGEM et ses moyens financiers. Les difficultés sérieuses de collecte des cotisations sont  l’une des causes mais aussi certains engagements de financement promis par de grands groupes ne sont pas tenus. Le diagnostic met le doigt sur le niveau des cotisations qui est faible. Pour alimenter l’institution, la facturation des prestations offertes :mise en relations, études, conseil, intermédiation, arbitrage…est à envisager. Les sondés souhaitent que les candidats à la présidence devraient obtenir des engagements des grands groupes à financer une partie des activités de la CGEM.